非典型營銷之魅族的品牌宗教

現(xiàn)在，最讓做小米手機(jī)的雷軍睡不著的智能手機(jī)企業(yè)是哪家？在服裝企業(yè)庫存高達(dá)400多億的情況下，有哪家草根服裝企業(yè)盈利上億元—是盈利而不是營業(yè)收入？還有，大家都認(rèn)為家電市場異常飽和，僅順德就有那么多知名家電廠商，包括美的、格蘭仕、萬家樂、科龍等等，現(xiàn)在進(jìn)入有前景嗎？
　　
　　上個(gè)世紀(jì)80年代初，邁克爾·波特提出五力分析模型，從行業(yè)角度對制定企業(yè)戰(zhàn)略構(gòu)建了模型，其五力分別是：供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在競爭者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力。而在解決產(chǎn)業(yè)吸引力問題的基礎(chǔ)上，波特的競爭戰(zhàn)略理論又總結(jié)出三種一般性戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先、差異化和專一化戰(zhàn)略。
　　
　　在互聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)業(yè)的縫隙不像以往那么小，而且在長尾效應(yīng)下，很多企業(yè)獲得了生存空間，它們憑借精確的定位，抑或是差異化戰(zhàn)略，從很小的利基市場開始發(fā)展，當(dāng)撓動(dòng)了市場的興奮點(diǎn)時(shí)，就產(chǎn)生了倍數(shù)增長效應(yīng)。這時(shí)，就猶如從亞文化到主流文化的邅?zhàn)�，�?dāng)一個(gè)產(chǎn)品或品牌從小眾出發(fā)，因?yàn)榉N種原因而有了文化上的自信和諸多附著，擁有眾多擁躉，就能影響一個(gè)行業(yè)，形成新的生態(tài)，改變原有的產(chǎn)業(yè)鏈條和生態(tài)體系。
　　
　　其實(shí)，最讓雷軍睡不著的是魅族，年盈利過億的是原本被人鄙夷的“山寨”品牌阿迪王，而在家電紅海里異軍突起的是小熊電器。
　　
　　關(guān)于戰(zhàn)略選擇，我們觀察到，魅族、阿迪王、小熊電器都有與眾不同的氣質(zhì)，各種看似劍走偏鋒的戰(zhàn)略其實(shí)都合乎差異化戰(zhàn)略的邏輯。它們給人耳目一新的感覺，自成體系地走出“非典型營銷”的路子。
　　
　　菲利普·科特勒的4P營銷理論，已經(jīng)難以概括現(xiàn)在的營銷實(shí)踐�；�于傳統(tǒng)的營銷理論體系，很多企業(yè)大膽創(chuàng)新，以“非典型營銷”取得了巨大的成功。
　　
　　比如，蘋果公司就是“非典型營銷”的典型。在喬布斯獨(dú)斷專行世界觀的影響之下，蘋果公司像一頭牛闖入一家瓷器店，以摧枯拉朽之勢破舊立新。暫且不提產(chǎn)品設(shè)計(jì)、價(jià)格定位，僅就對待掏錢的消費(fèi)者的態(tài)度，喬布斯就讓人受不了。比如，他不認(rèn)為消費(fèi)者知道自己想要什么，因?yàn)樗�認(rèn)為自己比消費(fèi)者聰明，知道消費(fèi)者需要什么；他不認(rèn)為消費(fèi)者應(yīng)該被像上帝一樣寵著，因此充分利用人性的弱點(diǎn)，讓粉絲排起了長隊(duì)。
　　
　　毫無疑問，喬布斯是一個(gè)讓人難以忍受的偏執(zhí)狂。
　　
　　但是，地球人都知道，最終他成功了，iPhone從小眾產(chǎn)品到街機(jī)，所有的營銷難題都迎刃而解。他創(chuàng)立了一個(gè)龐大的商業(yè)帝國，創(chuàng)建了產(chǎn)品宗教崇拜。
　　
　　那么，中國魅族、阿迪王、小熊電器又是如何進(jìn)行“非典型營銷”的呢？
　　
　　魅族的品牌宗教
　　
　　當(dāng)雷軍有樣學(xué)樣，秉承所謂的喬布斯精神，通過網(wǎng)絡(luò)營銷、饑餓營銷，把小米手機(jī)賣得風(fēng)生水起之時(shí)，魅族的黃章大概正在因?yàn)椤俺�襲門”生悶氣吧。
　　
　　雷軍以喬布斯的中國信徒自居，江湖稱之為“雷布斯”。而被外界公認(rèn)為“中國喬布斯”的恰恰是黃章。雷軍、黃章的江湖恩怨除了“喬布斯門徒”的名頭，還有“抄襲門”的口水大戰(zhàn)，其新品上市時(shí)雙方粉絲、水軍互相傾軋。
　　
　　黃章的魅族被認(rèn)為是“最具蘋果氣質(zhì)”的智能手機(jī)公司，擁有大批忠誠的粉絲。對產(chǎn)品的偏執(zhí)，有木工手藝的黃章比喬布斯有過之而無不及。
　　
　　“接受的留下，不接受的離開。Over。”這是在魅族品牌論壇上，黃章與消費(fèi)者互動(dòng)時(shí)說的一句話。魅族M9和MX右上角有一個(gè)“魅族”字樣的小篆印章Logo，據(jù)說是黃章親手設(shè)計(jì)的，因?yàn)槭桥R時(shí)添加的，M9的發(fā)售一度延期。而這一Logo公布后，外界褒貶不一，網(wǎng)友爭論激烈。對此，黃章擱下了這句話。
　　
　　很難想象，對于用戶的建議，黃章不接受就算了，反而話中帶有威脅的意味。這種以退為進(jìn)，或者無所謂的態(tài)度，黃章的底氣來自哪里？
　　
　　還是回到魅族的風(fēng)格上來吧，而魅族的風(fēng)格則與黃章的行事風(fēng)格以及他個(gè)人的故事有關(guān)。
　　
　　2003年6月，魅族第一款MP3隨身聽上市，同時(shí)開通了聚攏粉絲的魅族網(wǎng)站和論壇。從此，J.WONG成為一個(gè)活躍的ID。2006年，魅族成為“國產(chǎn)MP3第一品牌”，年銷售額超過10億元。
　　
　　2007年6月，蘋果公司發(fā)布了具有革命意義的iPhone。2008年，黃章停止生產(chǎn)MP3，專攻手機(jī)，踏上追隨者的道路。
　　
　　從做MP3開始，黃章就本著“發(fā)燒友精神”，形成了自己追求完美的產(chǎn)品主義精神。作為一個(gè)產(chǎn)品極客，黃章不太關(guān)心營銷，在論壇上說“哥在乎清凈，奉行姜太公市場政策”，“魅族做自己愛的產(chǎn)品，只在乎賣給所愛的人”，“不愿者請離開，勿在此煩擾”。
　　
　　一個(gè)月幾乎每天都與工程師研究產(chǎn)品，黃章只有一天外出理發(fā)。黃章對產(chǎn)品非�？駸�，對細(xì)節(jié)無限追求：為了讓音效完美，黃章拆掉家中的地板、墻壁，配備了變壓器；為了讓手機(jī)虛擬按鍵可以隨手機(jī)方向而改變，黃章要與合作伙伴在3平方毫米的地方做文章。為了讓自己放心，黃章在自己的企業(yè)里拉長鏈條，承擔(dān)了設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售環(huán)節(jié)的工作。黃章有著強(qiáng)烈的控制欲，不讓外人參股，對產(chǎn)品擁有絕對的話語權(quán)。在定下產(chǎn)品目標(biāo)后，黃章不惜一切去完成，“一擲千金為用戶”。
　　
　　從商業(yè)的角度講，黃章領(lǐng)導(dǎo)下的魅族，很難被評判為一種好的商業(yè)模式。很多時(shí)候，魅族都像一個(gè)孤獨(dú)的騎士，向自己心中的“純粹高地”攀登。在黃章的心目中，肯定有自己夢想的完美產(chǎn)品。魅族較少營銷和炒作，埋頭做產(chǎn)品，關(guān)注那些喜歡它的粉絲，不追求快速增長，而是以慢打快。因?yàn)榈�定和偏�?zhí)，魅族有了一絲與眾不同的文藝氣質(zhì)。然而，在千元智能手機(jī)風(fēng)起云涌之時(shí)，你能說魅族一定會(huì)有個(gè)好的未來嗎？
　　
　　不過，也許定位中高端的魅族希望的是某一天中國消費(fèi)者不再注重價(jià)格，而是有更高的品牌追求，認(rèn)可企業(yè)創(chuàng)新。
　　
　　只有偏執(zhí)狂才能生存，而偏執(zhí)帶來的是強(qiáng)大的氣場，是引領(lǐng)市場的精神力量。
　　
　　其實(shí)，在互聯(lián)網(wǎng)普及的情況下，現(xiàn)在已經(jīng)不再是用戶時(shí)代，而是粉絲時(shí)代。從用戶時(shí)代到粉絲時(shí)代，名稱的轉(zhuǎn)換傳遞的是一種從理性到感性的信息—用戶理性，算計(jì)，而粉絲狂熱，不計(jì)后果。未來，對品牌的定義不僅僅在于其知名度、美譽(yù)度，更在于忠誠度。只要有了忠實(shí)的擁躉，哪怕是很少的一部分人，就能讓品牌活得滋潤，并且在合適的時(shí)間登堂入室成為主流。
　　
　　只是，粉絲從何而來？如何吸引更多的品牌信徒？如何讓粉絲容忍一個(gè)完美主義者在前進(jìn)道路上的不完美？這些都是魅族接下來要思考的問題。
　　
　　阿迪王的山寨逆襲
　　
　　阿迪王成功的關(guān)鍵，顯然是它對受眾心理的精妙理解和把握。在某種意義上，阿迪王提供了一個(gè)大眾心理的分析樣本。
　　
　　“我今天見一個(gè)運(yùn)動(dòng)鞋的牌子叫阿迪王，人家的口號是‘一切皆能改變’。我的天呀，這天下還啥人都有，啥牌子都有，啥口號也都有，并且都是學(xué)別人的……”一位網(wǎng)名為doctorlob的網(wǎng)友在貓撲網(wǎng)發(fā)帖《我今天見一個(gè)牌子叫“阿迪王”》，這篇不過60字的網(wǎng)帖掀開了阿迪王網(wǎng)絡(luò)炒作的大幕。
　　
　　可以肯定的是，這篇網(wǎng)帖并非網(wǎng)絡(luò)推手之作，只是網(wǎng)友對身處山寨大國的吐槽。然而，這種吐槽，迅速讓調(diào)侃阿迪王在貓撲上成為一種潮流，并且蔓延到整個(gè)網(wǎng)絡(luò)。
　　
　　一系列圍繞阿迪王惡搞的文章頻頻見諸網(wǎng)絡(luò)：《每個(gè)人心中都有一雙阿迪王》、《今天我穿著阿迪王新款草鞋在超市教訓(xùn)了兩個(gè)非主流》、《我終于按揭買了阿迪王》、《今天我給一個(gè)穿阿迪王的人擦了鞋》……
　　
　　“我們坐在高高的土堆上面，聽媽媽講阿迪王的事情。我出生在一個(gè)不太普通的家庭，媽媽會(huì)預(yù)知術(shù)，在我小的時(shí)候，媽媽就常跟我說：‘在未來的世界，有一種叫阿迪王的東西成為比石油、黃金還重要的東西……’那時(shí)，我癡癡地聽著，一聽就到半夜，聽到入迷，任由鼻涕流到自己的嘴里。長大后，我終于知道阿迪王是什么東西。它是對于億萬人來說比自身生命還重要的神物……”
　　
　　“我同桌跟我炫耀他老爸的蘭博基尼，我一腳就踩在他臉上，正當(dāng)他一臉憤怒之時(shí)，突然表情變得很詭異，像看到了什么極為KB的事情�！�你穿的是……是阿酷版限量阿迪王！”我優(yōu)雅地點(diǎn)了下頭，無疑，在如此強(qiáng)烈的反差下，還能吐字如此清晰，也算人才了，他呆住了。接著，突然瘋子似地低下頭，想要親吻我的阿迪王，我不屑地一腳將他踹出門外。頓時(shí)雷鳴般的掌聲在教室內(nèi)響起……”
　　
　　如同以上兩個(gè)典型的帖子，在網(wǎng)友惡搞之下，阿迪王品牌居然神奇般發(fā)酵了，甚至被網(wǎng)友惡搞為“宇宙巔峰品牌”。這是一個(gè)有趣的現(xiàn)象，逆反心理下的夸張幽默和調(diào)侃成為互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的流行語言。正如著名相聲演員郭德綱喜歡稱自己為“非著名相聲演員”，一個(gè)山寨的非著名品牌漫不經(jīng)心地被推上“宇宙巔峰品牌”的神壇，其反差之大讓人不得不注意它。
　　
　　阿迪王的前身是福建華珠鞋業(yè)有限公司，成立于1993年。其創(chuàng)始人丁建輝于2006年二次創(chuàng)業(yè)，彼時(shí)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的先行者已經(jīng)把市場蛋糕瓜分完了。安踏、匹克、361度、李寧、喬丹、沃特、德爾惠等等，數(shù)不勝數(shù)。雖然國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌幾乎都有模仿國外品牌的經(jīng)歷，但是當(dāng)資源積累達(dá)到一定的時(shí)候，無不加大投入“洗心革面”，希望能擺脫山寨品牌形象。
　　
　　阿迪王最初帶給人的是一切大眾所能想象得到的惡俗氣質(zhì)，其Logo、廣告語等都代表了山寨品牌毫無創(chuàng)造性的一面。網(wǎng)民調(diào)侃、譏諷，以為阿迪王會(huì)迅速淹沒在浩瀚的山寨市場里。然而，幾年過去了，那些視阿迪王為笑話的人詫異地發(fā)現(xiàn)，這個(gè)集山寨文化之大成的“品牌”并沒有倒下，反而在深陷庫存危機(jī)的李寧們的映襯下，顯示出鶴立雞群的氣質(zhì)。年盈利上億元、在中國很多城市開設(shè)3000多家門店、被評為“福建省著名商標(biāo)”，甚至頻繁亮相國內(nèi)外重大體育賽事，進(jìn)入西甲和NBA。草根就這樣華麗地完成了自己的逆襲。
　　
　　阿迪王的聰明之處在于，在山寨文化盛行的時(shí)候，它以自嘲的心態(tài)，坦然接受網(wǎng)友惡搞，一路山寨到底，并且鮮明地亮出了自己的屌絲定位。事實(shí)上，互聯(lián)網(wǎng)的資深人士早已發(fā)現(xiàn)了一個(gè)定律：屌絲和高帥富是互聯(lián)網(wǎng)人群的基本分類。而面對這兩個(gè)群體的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，往往是屌絲公司活得更好。
　　
　　從阿迪王的營銷實(shí)踐看，這樣一條定律同樣適合其他行業(yè)。對普通人而言，這幾乎是一個(gè)夢想：生于屌絲，死于高帥富。這樣的夢想，其實(shí)是人類對美好生活的簡單訴求。
　　
　　“你有阿迪達(dá)斯，我有阿迪王”，阿迪王在渠道上劍走偏鋒深耕三、四線市場，價(jià)格定位在200元以內(nèi)，品牌文化善于自嘲，努力逆襲，儼然成為那些被主流品牌遺忘的三、四線城市青少年的代言人。
　　
　　山寨不可怕，可怕的是對自己的品牌沒有文化自信，對自己的擁躉不自信。事實(shí)上，在長尾時(shí)代企業(yè)不一定非要攀附主流價(jià)值觀。因此，針對堅(jiān)實(shí)的群體基礎(chǔ)和大眾心理，阿迪王的成功成為一種必然。
　　
　　小熊電器的“網(wǎng)狀”渠道
　　
　　“只要有人有這樣的需求，我都會(huì)考慮去做�！毙⌒茈娖鲃�(chuàng)始人李一峰的目標(biāo)是讓小熊電器成為“小小家電”各個(gè)細(xì)分市場的前兩名。
　　
　　小熊電器借助電子商務(wù)渠道迅速崛起，但是如果將小熊電器的爆發(fā)僅僅歸結(jié)于渠道上的討巧，那肯定無法窺其“全豹”。小熊電器的成功，首先是它找到了市場縫隙，在家電市場的紅海中，瞄準(zhǔn)個(gè)性化生活小家電，甚至小小家電。實(shí)力雄厚的大家電企業(yè)不太關(guān)注這個(gè)領(lǐng)域，或者說關(guān)注了也不太愿意做。因?yàn)檫@些經(jīng)過不斷細(xì)分的市場規(guī)模不夠大，受眾不多，不夠塞家電大鱷的牙縫。但是，對于以10萬元資金創(chuàng)業(yè)的李一峰，如此狹小的市場縫隙足夠自己施展才干了。
　　
　　從第一款產(chǎn)品酸奶機(jī)開始，小熊電器就明確了自己的定位，并且積累了豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。小熊電器以個(gè)性化、便捷化、時(shí)尚化的生活小家電作為自己的產(chǎn)品定位，瞄準(zhǔn)年輕人群，特別是女性消費(fèi)者。從單一產(chǎn)品到產(chǎn)品矩陣，小熊電器先后推出煮蛋器、咖啡機(jī)、電蒸鍋、電燉盅、冰激淋機(jī)、多士爐、電熱飯盒，每一款產(chǎn)品都從消費(fèi)者的微小需求出發(fā)進(jìn)行研制。