解讀中國企業(yè)的“營銷困境”

2005年是個分水嶺。我們看到很多國內(nèi)企業(yè)集體性地陷入競爭迷局，一些企業(yè)也曾試圖像以往那樣憑借更強勢的廣告戰(zhàn)、更殘酷的渠道戰(zhàn)、更兇猛的價格戰(zhàn)扭轉(zhuǎn)被動局面，但效果微乎其微甚至截然相反，有如落入浮沙，愈掙扎愈深陷。而且這種突如其來的局面，頗具傳染力，大有迅即覆蓋其他行業(yè)和企業(yè)的趨勢。在諸多理論界人士看來，企業(yè)集體陷入迷惘，找不到策略方向和策略手段得以突圍了，“盡是黃沙遮望眼”，謂之中國企業(yè)陷入“營銷困境”。
　　
　　理論因其帶有前瞻性，也就難免有時會“危言聳聽”，可能企業(yè)自身并未覺得面臨困境，筆者也不認為中國企業(yè)已經(jīng)進入百劫難復之地，產(chǎn)業(yè)的變幻、企業(yè)的沉浮是自然現(xiàn)象。但困惑總還是有的，也許目前或輕或重智者見智，但從可能的后果或未來的趨勢看，中國企業(yè)面臨“最重要的一次抉擇”，此去或羽化、或沉淪。因此，我們且冠之以“困境”，謹慎并嚴肅地思考，不再是簡單地就問題而論問題、就問題而解決問題，而是盡力剖析其產(chǎn)生根源并探討根本上的解決辦法，未免不是好事。
　　
　　任何事物的發(fā)展都脫離不了歷史環(huán)境。中國企業(yè)的營銷行為及其導致的營銷困境，在很大程度上屬于被動和無奈，先是受環(huán)境或?qū)κ譅坷�，后受制于自己的發(fā)展歷史，受制于歷史行為帶來的后果，受制于已經(jīng)形成的結(jié)構(gòu)性障礙，以致到今天很難簡單地轉(zhuǎn)向正確方向。我們的發(fā)展歷史很短，并不能要求所有的企業(yè)都能像華為，能夠有足夠的智慧和經(jīng)驗適時在“長期價值”和“短期誘惑”之間做出恰當選擇。我們可以批評中國企業(yè)的機會主義，痛述機會導向使其短期繁榮之后背上沉重的包袱而難以轉(zhuǎn)身，但反過來，很多企業(yè)也正因為抓住機會才有了今天的市場地位和品牌影響力。
　　
　　因此，探討微觀面的原因及解決辦法更有實際價值：企業(yè)陷入困境的自身原因是什么?企業(yè)如何通過營銷創(chuàng)新和功能建設來培育系統(tǒng)的組織能力，進而依靠組織能力而非機會、或者點子獲得長期的健康發(fā)展?原因總會是多方面、多維度、多層次的，科特勒先生《中國營銷的十一宗錯》把中國企業(yè)的營銷問題闡述得非常清晰，但我們也知道，就一個歷史階段而言，各種錯誤并非同等重要、也不需要(我們也無能力)同時解決;找到根本原因，并著眼長遠立足現(xiàn)實、牽住牛鼻子、在發(fā)展中解決問題是最優(yōu)選擇。
　　
　　一、經(jīng)營理念的同質(zhì)化是企業(yè)陷入營銷困境的根源
　　
　　國內(nèi)企業(yè)困境的表征大體遵循同一脈絡：最早表現(xiàn)為利潤率的下降，然后是收入增長或者維持變得困難，最后發(fā)生現(xiàn)金流障礙，問題趨向嚴重化。因為行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的僵局，很多企業(yè)從“利潤率下降”到“現(xiàn)金流緊張”的延遲時間越來越短，而且很多是全行業(yè)的國內(nèi)企業(yè)同時面臨問題，例如手機業(yè)和彩電業(yè)的國內(nèi)陣營。
　　
　　困境始于產(chǎn)品的同質(zhì)化。營銷是滿足需求，產(chǎn)品的同質(zhì)化意味著企業(yè)對消費者需求的無差異認知。的確，在早期很長一段時間內(nèi)，市場的主要矛盾是“量”上的供不應求，消費者對“質(zhì)”上的多樣化需求可以被忽略，誰能夠更迅速地擴大生產(chǎn)規(guī)模、降低生產(chǎn)成本，誰就會成為競爭的優(yōu)勝者。因此，生產(chǎn)同質(zhì)化產(chǎn)品并非一開始就是錯誤，但市場不會一成不變，隨著消費需求逐漸分化，消費者開始要求差異化的產(chǎn)品，優(yōu)秀企業(yè)的共性是他們始終如一地關(guān)注消費者需求，并盡力滿足甚至主動創(chuàng)造。
　　
　　單是產(chǎn)品同質(zhì)化，并不一定引發(fā)如此災難。相互競爭的優(yōu)秀企業(yè)也有產(chǎn)品同質(zhì)化的，比如我們很難區(qū)分狹義上的伊利牛奶和蒙牛牛奶，但他們總會找到廣義上的差異，比如品牌個性。很多企業(yè)缺少個性意識，嚴重的策略同質(zhì)化：廣告、終端、價格……手段單一，競爭只能變成“資源消耗戰(zhàn)”：比拼誰更有狠勁、更瘋狂、更舍得投入，那些有更大的促銷力度、更快的降價速度的企業(yè)成為“短暫的勝利者”，但也無非是“傷敵一千、自殘八百”，最終兩敗俱傷，參與者全部成為“現(xiàn)金流依賴型”的企業(yè)，導致全行業(yè)的經(jīng)營惡化�？膳碌氖牵�很多行業(yè)中恰恰是領(lǐng)先企業(yè)首先發(fā)動低級策略的競爭，他們?nèi)狈Α邦I(lǐng)袖的責任感”，使得中國企業(yè)的營銷困局變得更為普遍、更為嚴重。
　　
　　但沒有任何事實證明，產(chǎn)品同質(zhì)化必然導致策略同質(zhì)化，經(jīng)營理念的同質(zhì)化才是罪魁禍首。很多國內(nèi)企業(yè)始終是機會導向的，沒有在成長的過程中逐步完成從“基于機會獲取競爭優(yōu)勢”到“基于能力獲取競爭優(yōu)勢”的過渡。大企業(yè)是基于能力的，都會藉托一個機會來營造自身的能力，最終依靠整體組織力量應對環(huán)境變化帶來的不確定性，得以基業(yè)常青;在這些企業(yè)的經(jīng)營哲學中，“做強”和“做大”是內(nèi)在統(tǒng)一的，而我們更多是在討論“先做強”還是“先做大”，而不是“如何以做強的方式做大”。我們看到很多企業(yè)在主業(yè)剛剛顯示出相對優(yōu)勢，就轉(zhuǎn)而追逐其他的產(chǎn)業(yè)機會，等到主業(yè)競爭條件稍稍變化就無以應對，而且缺少勇氣自我審視，做不到在策略上自我揚棄、在經(jīng)營理念上自我揚棄，反倒在細節(jié)上尋找原因，諸如營銷隊伍執(zhí)行不力等等;鮮見類似方太者，能夠抵御外在誘惑、專注于建立廚房電器專家。
　　
　　二、建立基于組織能力競爭的經(jīng)營理念
　　
　　如同福特之于T型車，任何企業(yè)的成長都是從產(chǎn)品經(jīng)營開始的。只是優(yōu)秀企業(yè)能夠比競爭對手更早跨越從“產(chǎn)品經(jīng)營”到“品牌經(jīng)營”的鴻溝。這種跨越是本質(zhì)上的飛躍，因為產(chǎn)品經(jīng)營還只是策略競爭，品牌經(jīng)營就是組織能力競爭了;這種跨越是如此艱難，以致中國營銷的25年發(fā)展，鮮有完成此大計者。華為、海爾一類也就更值得我們尊敬并且期待。
　　
　　以史為鑒，我們需要探詢一下中國營銷發(fā)展歷程中優(yōu)秀企業(yè)的成敗邏輯，以獲得更多啟示。其中最近15年的發(fā)展歷程，更有鮮活記憶，也更有代表性。這15年大體可以分為兩個階段：需求強勁增長階段(前10年)和結(jié)構(gòu)性供求失衡階段(近5年)。在需求強勁增長階段，典型的市場特征有三個：
　　
　　第一，大量的需求等待滿足，幾乎每一個市場都處在持續(xù)的高速增長中，只要捕捉到市場契機、甚至跟進不太遲，都會獲得快速增長。有人說，當時企業(yè)選擇產(chǎn)品出奇的簡單：帶著照相機去香港、然后是日韓、最后是歐美，看到街面上什么東西是大陸沒有的，拿回來生產(chǎn)準沒錯。明星企業(yè)從此風起云涌，春蘭空調(diào)、格蘭仕微波爐、太陽神口服液、步步高復讀機、旭日升冰茶、華豐方便面、維維豆奶、奧妮洗發(fā)水……“拿來主義”就是在新經(jīng)濟時代仍然指引我們創(chuàng)造著商業(yè)神話：搜狐、盛大、百度、攜程等等，成功的初始模式都是把國外產(chǎn)品改造成中國版本。
　　
　　第二，消費意識剛剛被啟蒙，消費者對品牌的認知懵懵懂懂，大多樸素地認為“品牌=廣告、大品牌=中央一臺廣告”。一些企業(yè)的成長如同神話，簡單手段就能獲得極大成功，類似秦池的極致典型曾經(jīng)引起普遍的瘋狂。
　　
　　第三，商業(yè)發(fā)展始終慢于工業(yè)發(fā)展，這可能是中國營銷在那10年發(fā)展中最典型的特征了。當大多數(shù)企業(yè)都在拼命找產(chǎn)品、抓機會、砸廣告、上規(guī)模的時候，一批有深刻洞察力的企業(yè)認識到“大規(guī)模生產(chǎn)是以大規(guī)模分銷為前提的”，而商業(yè)的不成熟嚴重制約企業(yè)的分銷效率，于是他們率先打破商業(yè)束縛、重構(gòu)流通渠道;TCL大戰(zhàn)長虹，一夜間把深度分銷的概念植入營銷界。遺憾的是，很多人認為TCL的成功，只是“砍掉一批、直插終端、規(guī)范渠道管理”，從而使長虹渠道流通不暢;而忽視了“速度沖擊規(guī)�！睉�(zhàn)略的另一方面是研產(chǎn)銷的協(xié)同。
　　
　　TCL從提高價值鏈協(xié)同效率著手，提高新產(chǎn)品的開發(fā)投放速度(當年把品種投放量翻了兩番)，深度分銷的效力才發(fā)揮到極致。TCL是國內(nèi)最早關(guān)注營銷組織功能建設的企業(yè)之一，在建立深度分銷模式同期，著手改進研產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、建設信息系統(tǒng)等。但營銷界記憶深刻的還是深度分銷，并在此基礎上不斷發(fā)展，“渠道為王”、“終端制勝”、“網(wǎng)絡封閉運作”等概念被陸續(xù)提出，相繼引領(lǐng)著營銷策略的潮流，以致經(jīng)典4P理論中的其他3P都淪為渠道這1P的附屬品。當越來越多的企業(yè)只靠深度分銷就迅速成長，人們對它的深信不疑、甚至頂禮膜拜也就可以理解。