解讀中國企業(yè)的“營銷困境”

　　
　　從那10年的市場特征來看，深度分銷帶來的效果有很大的客觀環(huán)境原因，很多企業(yè)卻渾然不覺。遺憾的是，市場在變化。經(jīng)過10年的“繁榮”，市場在近5年已經(jīng)悄悄進入“結構性供求失衡階段”，三個新的變化逐漸顯現(xiàn)：
　　
　　第一，商業(yè)高速發(fā)展。在一二級市場，新型大買場、連鎖超市、家電家具等專業(yè)連鎖賣場大量出現(xiàn);在三四級市場，分散的個體經(jīng)銷商開始發(fā)展為網(wǎng)絡經(jīng)銷商。這使得分銷模式─包括物流模式、資金流模式等，發(fā)生重大改變，對企業(yè)的組織能力自然提出了更高要求。競爭不再比較誰有更多的人力覆蓋更廣大、更分散的基層市場，而是比較誰更有能力規(guī)范產(chǎn)業(yè)鏈上的信息流、物流和資金流的系統(tǒng)管理。盡管深度分銷已經(jīng)不是最關鍵的競爭策略，但也并非完全失去意義，認真研究寶潔、可口可樂和康師傅之后也就明白：即便深度分銷，我們也只是學會了粗放式的，遠未到精細化的程度。
　　
　　第二，消費意識趨于理性，品牌消費成為主導。但國內企業(yè)不僅品牌管理能力非常孱弱，就是品牌建設理念也還停留在“策劃+廣告”階段。如海爾、聯(lián)想、中國移動、娃哈哈、張裕等持續(xù)關注品牌建設者實為少數(shù)。大多數(shù)企業(yè)，還僅僅是在蘇丹紅事件之后參加兩堂危機管理培訓、在超級女聲之后熱衷學習事件營銷，遠未上升到系統(tǒng)構建品牌經(jīng)營能力的認識。
　　
　　第三，隨著價值觀念、生活方式和支付能力的變化，消費者需求從二元、向三元甚至多元快速分化，科技進步更加速了分化的進程和復雜性。這種變化顯然超越了企業(yè)的想象，很多企業(yè)來不及跟上腳步，“大而不強”幾乎帶來致命的打擊。市場的結構性供不應求矛盾變得突出，國內企業(yè)陷入痛苦的掙扎，而國外企業(yè)表現(xiàn)出更大的優(yōu)勢。本土也有一批企業(yè)依靠營銷創(chuàng)新騰空而出：奇瑞QQ、寧夏紅枸杞酒、她他飲料、奇正臧藥、南孚電池、美的小家電、分眾傳媒……但這些企業(yè)不僅數(shù)量少，質量也不算太高，至少還未達到陷入困境的前輩們的高度。他們仍然只是依靠一個策略捕捉到一次機會，不能說他們已經(jīng)從“基于機會”走到“基于能力”、從“產(chǎn)品經(jīng)營”走到“品牌經(jīng)營”。
　　
　　三、構建系統(tǒng)的組織能力是突破營銷困境的根本
　　
　　我們曾經(jīng)有很多依賴一次機會、一個單一策略獲得成功的典型：愛多、三株、旭日升……我們只能認為那多少帶著一定偶然性，否則難以解釋這些企業(yè)留在顛峰的時間如此短暫。但畢竟他們還是成功過，今天的市場環(huán)境充滿更多的不確定性，試圖依靠單一策略，想重復那些“瞬間英雄”、或者保持已有的市場地位和品牌地位，都變得更加困難。新的英雄成長的如此艱難，老的英雄卻衰落得讓人惋惜：維維乳業(yè)仍然占據(jù)著豆奶行業(yè)80%以上的份額，但豆奶逐步被牛奶取代了;步步高仍然是復讀機市場的絕對老大，但復讀機被數(shù)碼學習機取代了。這樣的事例并非偶然。
　　
　　想起那個笑話：一個人為了珍藏衣服，在墻上釘牢了一顆釘子，把衣服小心翼翼的掛在上面，每日都要檢查一下釘子是否牢固、衣服是否掛得穩(wěn)，卻渾然不覺墻的根基已經(jīng)動搖，某個清晨醒來，聽到墻轟然倒塌。反觀IBM，歷經(jīng)IT產(chǎn)業(yè)的風云變化，面對微軟、戴爾這等新經(jīng)濟的猛士，依舊卓然而立，兩相對照、高下自分。本土企業(yè)也不乏類似的英雄：近幾年，飲料市場歷經(jīng)碳酸飲料、水飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料和乳飲料六個品類各領風騷的跌宕起伏，面臨兩樂、康師傅、統(tǒng)一這等強勁對手，娃哈哈依然卓爾不群，值得效仿。
　　
　　臨淵羨魚，不如退而結網(wǎng)。能力是創(chuàng)新的基礎，惟有具備深厚的組織能力，才能確保組織產(chǎn)生持續(xù)創(chuàng)新、形成有效的“策略流”，才能在環(huán)境的劇烈變化中保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢。我們有過很多的企業(yè)曾經(jīng)相繼締造難以想象的輝煌，可憐長勝將軍無覓處。盡管我們有能力在某個階段占領策略上的制高點，但難以形成“策略流”建立持續(xù)優(yōu)勢，做不到一波接一波的策略，推動企業(yè)一步接一步的走向穩(wěn)健。這表明，企業(yè)的策略生成更多是依靠英雄人物的偶然創(chuàng)意，而缺少組織的系統(tǒng)功能來支撐。本土企業(yè)應當痛定思痛，穿越戰(zhàn)術叢林，從機會主義，轉到構建系統(tǒng)的組織能力上，包括市場研究能力、信息管理能力、品牌管理能力、銷售管理能力、物流管理能力、研產(chǎn)銷銜接能力、上游供應商的整合能力、大組織的管控能力等。
　　
　　組織能力建設以經(jīng)營模式的選擇為前提或者制約。選擇了一種經(jīng)營模式，也就確定了企業(yè)必須要建立相匹配的功能，使其能夠建立相對競爭優(yōu)勢。ZARA，是西班牙的大眾服裝品牌，依靠完全的快速模仿的經(jīng)營模式建立起60億歐元年銷售額的品牌，它的組織能力與其經(jīng)營模式相匹配：3天完成對巴黎和米蘭時裝發(fā)布會上最新款式的模仿設計，10天完成生產(chǎn)并發(fā)送全球650家專賣店。華為，是值得我們尊敬的本土企業(yè)，為實現(xiàn)從市場驅動到技術驅動的經(jīng)營模式的轉變，埋頭用三年時間向IBM學習研發(fā)管理能力和研產(chǎn)銷協(xié)調能力，使其產(chǎn)品開發(fā)、投放周期大為縮短。
　　
　　然而，羅馬不是一天建成的。組織能力建設畢竟是個中長期戰(zhàn)略任務，企業(yè)必須從現(xiàn)實出發(fā)，從應對現(xiàn)實問題起步，謀求長期的系統(tǒng)能力建設。也就是我們通常所說的，我們不能停下來修車，那樣可能失去重新啟動的機會，在生產(chǎn)中求發(fā)展、在發(fā)展中求生存是現(xiàn)實選擇，這就要求企業(yè)走的每一步都需要“現(xiàn)實見利見效、并有長遠意義”。因此，如何在短期內實現(xiàn)策略突圍，以緩解現(xiàn)實的經(jīng)營壓力，進而為長期的組織能力建設贏得時間和空間，是本土企業(yè)突破營銷困局的著手點。
　　
　　現(xiàn)實的市場環(huán)境給本土企業(yè)提供了策略突圍的機會。如前文所述，多樣化需求時代的來臨，新的細分市場、新的營銷機會隨時都在產(chǎn)生或被創(chuàng)造，諸如五谷道場引領的非油炸方便面對油炸方便面的挑戰(zhàn)。關鍵是企業(yè)要回過頭來把更多關注放到消費者身上，誠如德魯克所說：營銷的目的在于深刻認識和了解顧客，使產(chǎn)品和服務完全適合顧客的需求。