品牌策略要打好“消費(fèi)觀”

　　創(chuàng)新的主要方向和類型
　　
　　新的消費(fèi)群體和需求的產(chǎn)生、新的傳播技術(shù)和媒介的出現(xiàn)、新的物流與結(jié)算方式的運(yùn)用，以及基于信息技術(shù)的管理變革等，導(dǎo)致企業(yè)的營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生了革命性的變化，也催生了林林總總、目不暇接的新?tīng)I(yíng)銷模式。但歸結(jié)起來(lái)，無(wú)外乎三種創(chuàng)新方向與范式：客戶價(jià)值倍增型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，新技術(shù)運(yùn)用型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，策略及資源整合型的營(yíng)銷模式創(chuàng)新。
　　
　　顧客價(jià)值倍增型創(chuàng)新
　　
　　這種營(yíng)銷模式創(chuàng)新的主要驅(qū)動(dòng)因素是顧客。新老顧客有了新的需求、新的購(gòu)買(mǎi)行為，都要求企業(yè)在營(yíng)銷策略組合與業(yè)務(wù)活動(dòng)安排上迅速作出調(diào)整，從而催生了營(yíng)銷模式的創(chuàng)新。下面我們看一下建材行業(yè)里的相關(guān)案例。
　　
　　在七八年前，顧客家里裝修買(mǎi)瓷板、瓷磚大多都是在意其產(chǎn)品功能，如耐用、易清潔、防滑和抑菌等，追求物美價(jià)廉的高性價(jià)比。所以，大部分生產(chǎn)廠家的營(yíng)銷模式比較簡(jiǎn)單——同質(zhì)化的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品、大區(qū)代理的廣域覆蓋、高空廣告造勢(shì)和階段性旺季促銷。而現(xiàn)在顧客人群發(fā)生了巨大的變化：一是要結(jié)婚的80后年輕人多了，他們不但關(guān)注產(chǎn)品的品質(zhì)和功能，而且強(qiáng)調(diào)風(fēng)格要個(gè)性和時(shí)尚化，不但要服務(wù)便利，而且還要價(jià)格合理；二是買(mǎi)第二套房、消費(fèi)要升級(jí)的“不差錢(qián)”的中年人多了，他們不但要求產(chǎn)品品位與檔次，更需要全方位的貼近服務(wù)。于是，原來(lái)簡(jiǎn)單依靠“低價(jià)格、高促銷”的營(yíng)銷模式自然就會(huì)失效。
　　
　　在這樣的背景下，以品位與風(fēng)格見(jiàn)長(zhǎng)的“仿古磚”品牌廠家——馬可波羅開(kāi)始率先進(jìn)行營(yíng)銷變革：首先，增加了不同風(fēng)格的產(chǎn)品系列，并可以進(jìn)行不同圖案和花色的裁切拼接，以滿足不同風(fēng)格、品味偏好的細(xì)分顧客；其次，加大投入進(jìn)行專賣店軟、硬件的建設(shè)，提升其形象與功能，增加展場(chǎng)面積以實(shí)現(xiàn)不同風(fēng)格產(chǎn)品的情景式展示與顧客體驗(yàn)，增加設(shè)計(jì)師駐場(chǎng)指導(dǎo)和電腦輔助設(shè)計(jì)演示等；再次，基于大型品牌專賣店，積極拓展小區(qū)、工程、分銷、設(shè)計(jì)師和電子商務(wù)等細(xì)分渠道，建立點(diǎn)面結(jié)合、線上線下互動(dòng)的立體渠道；最后，建立了售前、售中和售后的全程服務(wù)體系。
　　
　　這一系列的營(yíng)銷策略和活動(dòng)的創(chuàng)新，形成了馬可波羅獨(dú)特的、優(yōu)先于行業(yè)的營(yíng)銷模式，為顧客提供了更多的選擇、生動(dòng)的產(chǎn)品體驗(yàn)、便利快捷的交易和全程增值服務(wù)等消費(fèi)價(jià)值，使得企業(yè)很好地抓住了新興顧客群和高端消費(fèi)群，自然取得了很好的市場(chǎng)效果。
　　
　　新技術(shù)運(yùn)用型創(chuàng)新
　　
　　生物、新材料、IT、互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算等新興突破性技術(shù)的出現(xiàn)，既可能創(chuàng)造新的消費(fèi)價(jià)值，也可能會(huì)改變價(jià)值傳遞方式，甚至可以稱之為效率革命。就當(dāng)前來(lái)說(shuō)，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用和影響的范圍最大，基于互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷模式創(chuàng)新，打破了傳統(tǒng)商業(yè)的運(yùn)作范式和競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，提供了以往不能實(shí)現(xiàn)的價(jià)值和效率，獲得以往不可想象的贏利模式和水平。從OPPO手機(jī)和小米手機(jī)的營(yíng)銷模式可以清晰看出兩者的巨大差異，從流通成本和傳播效率來(lái)說(shuō)，小米手機(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于OPPO手機(jī)。
　　
　　OPPO手機(jī)進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，智能手機(jī)和網(wǎng)上購(gòu)物還剛起步，手機(jī)還沒(méi)有互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用。OPPO手機(jī)的客戶定位是酷愛(ài)音樂(lè)的青少年人群，產(chǎn)品定位是音樂(lè)手機(jī)。步步高依然不改“敢為天下后”的氣概，取傳統(tǒng)手機(jī)的營(yíng)銷模式，以宋慧喬為形象代言人進(jìn)行高空廣告轟炸，以大規(guī)模的專賣店、店中店和人員推銷，以巨大投入僅用了三四年時(shí)間就奪得了國(guó)產(chǎn)品牌第一把交椅。

　　小米手機(jī)進(jìn)入手機(jī)行業(yè)時(shí)，iPhone、三星、HTC等智能手機(jī)領(lǐng)先品牌在傳統(tǒng)渠道、電信渠道上的搏殺早已白熱化，新進(jìn)入者很難找到立足之地。小米手機(jī)怎么做的呢？小米手機(jī)的客戶定位為伴隨互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)的發(fā)燒友、理性消費(fèi)的中低收入年輕白領(lǐng)，產(chǎn)品定位為最優(yōu)性能的平價(jià)智能手機(jī)，號(hào)稱“國(guó)產(chǎn)神機(jī)”、“性價(jià)比之王”。
　　
　　那么，小米手機(jī)的營(yíng)銷模式是怎樣的呢？用雷軍的話說(shuō)：“用互聯(lián)網(wǎng)方式做手機(jī)。”小米手機(jī)沒(méi)有像OPPO手機(jī)那樣請(qǐng)代言人、運(yùn)作實(shí)體渠道和終端，而是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)低成本地進(jìn)行直接銷售和互動(dòng)傳播，并且這個(gè)過(guò)程從研發(fā)之初就開(kāi)始了。產(chǎn)品的研發(fā)采用了“發(fā)燒”用戶參與的模式，讓發(fā)燒友進(jìn)行口碑和貼吧傳播，實(shí)現(xiàn)了極高的傳播精準(zhǔn)性和到達(dá)率。除高調(diào)發(fā)布會(huì)、喬布斯崇拜之外，小米借助互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行秒殺出售、發(fā)動(dòng)米粉與魅族支持者的口水戰(zhàn)、半遮半掩上市信息等傳播活動(dòng)，低成本地勾住了“米粉”們的期盼。分批次在互聯(lián)網(wǎng)訂貨的模式，不僅實(shí)現(xiàn)了低成本的JIT生產(chǎn)，也進(jìn)一步深化了傳播效應(yīng)。
　　
　　策略及資源整合型創(chuàng)新
　　
　　如果說(shuō)，客戶價(jià)值倍增型和新技術(shù)運(yùn)用型營(yíng)銷模式創(chuàng)新用的是“實(shí)勁”，那么，策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新則屬于“巧勁”。策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新通過(guò)對(duì)內(nèi)整合營(yíng)銷策略和對(duì)外整合外部資源并結(jié)構(gòu)化運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)了新的消費(fèi)價(jià)值或贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。策略及資源整合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新的方向和類型大體有三種：策略組合型、產(chǎn)業(yè)鏈整合型和聯(lián)盟平臺(tái)型。
　　
　　基于企業(yè)自身資源整合的策略組合型營(yíng)銷模式創(chuàng)新。在不同市場(chǎng)環(huán)境、不同市場(chǎng)定位下，產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、品牌、促銷等營(yíng)銷策略要素的重要程度是不同的，一定有一個(gè)策略要素是最重要的、最關(guān)鍵的，即所謂“1+N”模式。按照最重要的因素的不同，“1+N”模式大體有以產(chǎn)品為核心、以價(jià)格為核心、以促銷為核心、以渠道為核心四種基本的策略有機(jī)組合創(chuàng)新模式。策略有機(jī)組合型營(yíng)銷模式選擇因素大體可以參照表1。
　　
　　從表1可以看出，同一行業(yè)不同企業(yè)可以選擇不同的營(yíng)銷模式，比如豬飼料行業(yè)。豬飼料行業(yè)大廠家（品牌）和小廠家（品牌）的產(chǎn)品同質(zhì)化程度很高，只是大廠家產(chǎn)品質(zhì)量更穩(wěn)定、品牌知名度更高，銷售好壞主要取決于渠道運(yùn)作。因此，大部分廠家選擇的都是以渠道為核心的營(yíng)銷模式，希望、正大等行業(yè)領(lǐng)先者亦是如此。
　　
　　生豬養(yǎng)殖行業(yè)，影響生豬養(yǎng)殖效率的最關(guān)鍵問(wèn)題就是仔豬拉稀，不僅影響仔豬生長(zhǎng)，甚至?xí)�危及仔豬生命。一些飼料企業(yè)違規(guī)添加藥物解決了拉稀問(wèn)題，但是，嚴(yán)重影響仔豬生長(zhǎng)，很不成功。2001年，江西雙胞胎集團(tuán)正式由禽飼料全面轉(zhuǎn)型做豬飼料。雙胞胎沒(méi)有走其他企業(yè)的“老路”——以運(yùn)作渠道為主，而是集中資源研究仔豬拉稀的腸道問(wèn)題，研發(fā)出了抗拉稀不影響生長(zhǎng)的乳豬料，一舉占據(jù)行業(yè)制高點(diǎn)，并以4206的生豬養(yǎng)殖模式，帶動(dòng)了成豬料銷售，僅用10年時(shí)間就超過(guò)了希望、正大等行業(yè)巨擘，成為國(guó)內(nèi)豬飼料的王者。從這個(gè)案例中可以看出，雙胞胎以產(chǎn)品為核心的營(yíng)銷模式創(chuàng)造了巨大的價(jià)值，而其他企業(yè)以渠道為核心的營(yíng)銷模式只是在效率上血拼，被雙胞胎超越不足為奇。用行業(yè)內(nèi)的話說(shuō)：“雙胞胎產(chǎn)品自己能走路，其他廠家產(chǎn)品要借通路”。