代理商公司化運(yùn)營(yíng)

　　進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，伴隨著家紡行業(yè)的蓬勃發(fā)展，一大批有實(shí)力、有思想的家紡代理商迅速崛起，經(jīng)過(guò)短短幾年的發(fā)展，他們建立起了完善的銷(xiāo)售渠道，每年的銷(xiāo)量也能達(dá)到千萬(wàn)元。在這些家紡代理商迅速做大的同時(shí)，一系列經(jīng)營(yíng)難題和管理難題也紛紛涌現(xiàn)在他們的面前，突出表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：

　　一、基礎(chǔ)管理困難重重。多頭管理和口頭管理非常普遍，流程管理、分層管理和績(jī)效管理等相當(dāng)缺乏。同時(shí)，親情關(guān)系橫亙其中，使得制度體系形同虛設(shè)，基礎(chǔ)管理一片蒼白。

　　二、日常工作低效重復(fù)。目標(biāo)不清晰、責(zé)任不明確、分工不科學(xué)，員工工作缺乏主觀(guān)能動(dòng)性，沒(méi)有責(zé)任心和積極性，工作效率極其低下，重復(fù)性工作十分普遍，造成資源的極度浪費(fèi)。

　　三、渠道管理混亂無(wú)序。分銷(xiāo)商朝令夕改、客戶(hù)資源日益流失、串貨事件愈演愈烈、終端提升極度乏力、信息傳遞嚴(yán)重滯后……一系列問(wèn)題的不斷涌現(xiàn)，說(shuō)明代理商對(duì)渠道的把控能力越來(lái)越弱。

　　四、利潤(rùn)空間無(wú)法保證。雖然每年的銷(xiāo)量都在不同程度的提升，但是庫(kù)存積壓產(chǎn)品越來(lái)越多、日常開(kāi)銷(xiāo)越來(lái)越大……特別是對(duì)于利潤(rùn)空間不成比例的縮水，代理商很迷惘。

　　面對(duì)以上重重困惑，很多代理商都在積極的尋求解決之道，“代理商公司化運(yùn)營(yíng)”無(wú)疑是最受認(rèn)可的解決方案之一。然而在“公司化運(yùn)營(yíng)”的道路上，代理商著實(shí)走了不少?gòu)澛�，“偽公司化”是目前最普遍的現(xiàn)象。所謂“偽公司化”就是有公司化之名，而無(wú)公司化之實(shí)。

　　正確的思維認(rèn)識(shí)才能指導(dǎo)正確的行為規(guī)范，代理商要想少走彎路，并成功的實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)，就必須走出兩大錯(cuò)誤的思維認(rèn)識(shí)：

　　一、拿來(lái)主義。很多代理商都喜歡生搬硬套，在公司化運(yùn)營(yíng)方面也不例外。他們將一些成功的案例順手拈來(lái)，不假思索，加以套用。如此而為，就極有可能走上“偽公司化”的道路。某家紡企業(yè)，在渠道建設(shè)上采取以總代理為主的經(jīng)營(yíng)模式，借助總代理原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，在短短三年時(shí)間里取得了快速的發(fā)展。但是到2007年前后，該企業(yè)在銷(xiāo)量增長(zhǎng)方面呈明顯的趨緩。幾經(jīng)討論，最后把原因歸納為：總代理發(fā)展后勁不足。為了快速突圍，在某咨詢(xún)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)下，該公司推出了“代理商公司化運(yùn)營(yíng)”的方案，并且專(zhuān)門(mén)編寫(xiě)了一本《代理商公司化運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)手冊(cè)》，代理商紛紛按照該指導(dǎo)手冊(cè)，按部就班的執(zhí)行起來(lái)。但是在年初召開(kāi)的大客戶(hù)會(huì)議上，眾代理商在談及公司化運(yùn)營(yíng)問(wèn)題時(shí)，紛紛反映道：除了經(jīng)營(yíng)支出增加外，以前的困惑依然存在。

　　二、為公司化而公司化。一些代理商在成功實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)之后，各項(xiàng)工作開(kāi)展的有聲有色，特別是銷(xiāo)量得到了較大的提升，這些成功的案例也在很大程度上刺激著其他的代理商。于是，在還沒(méi)有深入了解公司化運(yùn)營(yíng)的前提下，就枉然實(shí)施公司化運(yùn)作。這種“為公司化而公司化”的不理性行為，結(jié)果當(dāng)然只能以失敗而告終。

　　其實(shí)，絕大多數(shù)的代理商在實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，都沒(méi)有弄清楚這樣一個(gè)問(wèn)題：實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的目的何在?只有正確而深刻的認(rèn)識(shí)了這樣一個(gè)問(wèn)題，我們才能將公司化運(yùn)營(yíng)有效的實(shí)施下去，使之真正發(fā)揮價(jià)值。但很多代理商在認(rèn)識(shí)這個(gè)問(wèn)題上都發(fā)生了一些偏差：把公司化運(yùn)營(yíng)等同于規(guī)劃化運(yùn)營(yíng)。如果從這樣的觀(guān)點(diǎn)出發(fā)去實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的話(huà)，很有可能導(dǎo)致“拿來(lái)主義”和“為公司化而公司化”的錯(cuò)誤意識(shí)，進(jìn)而導(dǎo)致“偽公司化”現(xiàn)象的產(chǎn)生。

　　實(shí)施公司化運(yùn)營(yíng)的目的何在?筆者認(rèn)為：就是建立一套全新的贏利模式。因?yàn)樵�有的�?jīng)營(yíng)模式在新的發(fā)展形勢(shì)下困難滋生，已經(jīng)無(wú)法創(chuàng)造更多的利潤(rùn)，甚至成為了代理商繼續(xù)發(fā)展的一大障礙。要想突圍，要想提升，就必須建立一套全新的贏利模式。

　　既然公司化運(yùn)營(yíng)模式是要?jiǎng)?chuàng)造一套新的盈利模式，那公司化運(yùn)營(yíng)必定是全面性的系統(tǒng)運(yùn)作，而不是獨(dú)立的實(shí)施行為。一套完善的公司化運(yùn)營(yíng)方案至少要包含以下六個(gè)方面，缺少任何一個(gè)方面，都無(wú)法將公司化運(yùn)營(yíng)實(shí)施到底。