經(jīng)銷商開發(fā)如何做“一地兩商”

　　中國(guó)大部分靠經(jīng)銷商（代理商）做為渠道主力的廠家，通行的做法是在一個(gè)區(qū)域（一個(gè)獨(dú)立的行政區(qū)劃如省會(huì)、地級(jí)市、縣城等）發(fā)展一個(gè)代理商或經(jīng)銷商，做為該區(qū)域的獨(dú)家代理或經(jīng)銷。除了這種傳統(tǒng)的經(jīng)銷商開發(fā)模式，一些廠家在終端渠道方面也做了些創(chuàng)新的嘗試：在一個(gè)區(qū)域同時(shí)發(fā)展兩個(gè)代理商，簡(jiǎn)稱“一地兩商”。但從實(shí)際的運(yùn)作結(jié)果來看，“一地兩商”對(duì)廠家來說，是看起來很美，但吃起來卻是個(gè)“苦果”�！耙坏貎缮獭痹趯�(shí)際運(yùn)作上往往成了兩敗俱傷的“一地兩傷”。

　　廠家放著“一地一商”的“悠閑”日子不過，為何會(huì)頭腦發(fā)熱，發(fā)展“一地兩商”呢？

　　廠家大概出于兩種動(dòng)機(jī)發(fā)展“一地兩商”。

　　一是經(jīng)銷商越做越大，廠家感覺越來越難控制經(jīng)銷商，出現(xiàn)“店大欺主”的現(xiàn)象。這類經(jīng)銷商一般是在本地市場(chǎng)上做得風(fēng)生水起，呼風(fēng)喚雨，感覺這塊市場(chǎng)是自己親自打下的江山，除了自己誰(shuí)也玩不轉(zhuǎn)這塊市場(chǎng)。對(duì)廠家的各項(xiàng)指令和計(jì)劃，基本漠視不理，我行我素。廠家由于缺乏對(duì)現(xiàn)有經(jīng)銷商的制衡手段，手中沒有與現(xiàn)有經(jīng)銷商博弈的砝碼，就顯得非常被動(dòng)，為了掌握主動(dòng)權(quán)，開發(fā)二商——第二個(gè)經(jīng)銷商，對(duì)廠家來講，成了一個(gè)“逼上梁山”的選擇。

　　二是經(jīng)銷商“小富即安”的心態(tài)。當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)容量很大，當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商也做了些努力，也在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)上掙了些錢，隨即出現(xiàn)“小富即安”的心態(tài)：動(dòng)力不足，不思進(jìn)取，原地踏步。而大多數(shù)廠家的銷售指標(biāo)是一年比一年高的，原地踏步就是退步，這是大多數(shù)廠家不能接收的。所以，廠家引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，通過發(fā)展二商來對(duì)一商構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)的壓力，刺激一商，并能通過兩個(gè)商來共同搶占更大的市場(chǎng)蛋糕。

　　廠家對(duì)“一地兩商”成功地運(yùn)行，是可以采取一些有效措施的。常用的方法有兩個(gè)。一是兩個(gè)經(jīng)銷商分區(qū)域、分渠道銷售。分區(qū)域，如一個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)城東，一個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)城西的區(qū)域劃分；分渠道，如一個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)零售渠道，一個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)工程渠道；一個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)超市渠道，一個(gè)經(jīng)銷商負(fù)責(zé)百貨渠道等。這種分區(qū)域、分渠道的銷售，目的是讓兩個(gè)經(jīng)銷商盡量“井水不犯河水”，大家管好各自的地盤，相安無事。第二種方法是在渠道很難以劃分，或?yàn)榱诉M(jìn)一步減少兩個(gè)商之間可能的沖突，廠家對(duì)兩個(gè)商分別提供兩套差異化的產(chǎn)品線，來避免可能的沖突。這兩種方法，對(duì)大多數(shù)廠家來說，往往是組合起來使用的。

　　即使進(jìn)行了分渠道或分產(chǎn)品線的規(guī)劃，也不能保證“一地兩商”的成功�！耙坏貎缮獭钡某晒�運(yùn)作還需依賴兩個(gè)附加條件：一是業(yè)務(wù)員對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)有力的控制能力，二是解決經(jīng)銷商“惜投”的問題。