宜家成功之道：遵循國際化戰(zhàn)略規(guī)律

　　為了貫徹實(shí)現(xiàn)以上風(fēng)格，希望自己的品牌以及自己的專利產(chǎn)品能夠最終覆蓋全球，宜家一直堅(jiān)持由自己親自設(shè)計(jì)所有產(chǎn)品并擁有其專利，每年有100多名設(shè)計(jì)師在夜以繼日地瘋狂工作以保證“全部的產(chǎn)品、全部的專利”，因此它的設(shè)計(jì)推陳出新的頻率很高，總是能夠引領(lǐng)時(shí)代潮流。宜家的設(shè)計(jì)理念是“同樣價(jià)格的產(chǎn)品誰的設(shè)計(jì)成本更低”，設(shè)計(jì)師在設(shè)計(jì)中競爭焦點(diǎn)常常集中在是否少用一個(gè)螺釘或能否更經(jīng)濟(jì)地利用一根鐵棍上，這樣不僅有降低成本的好處，而且往往會產(chǎn)生杰出的創(chuàng)意�！昂喖s”，永遠(yuǎn)是宜家所追求的審美情趣。
　　對于發(fā)達(dá)國家的中產(chǎn)階級，宜家家具不僅有著匠心獨(dú)具的設(shè)計(jì)，而且價(jià)廉物美。為了節(jié)約物流成本，所有的家具采用平板包裝，顧客必須自己動手來組裝。對于熱衷DIY的年輕夫婦，宜家家具不僅便于搬運(yùn)，而且樂趣無窮。當(dāng)然，對于沒有動手天賦的顧客，宜家的工作人員可以代勞，但等候時(shí)間可能比較長。作為典型的北歐風(fēng)格家具，宜家的設(shè)計(jì)理念融合了簡潔和實(shí)用，體現(xiàn)了對生活細(xì)節(jié)的關(guān)懷。設(shè)計(jì)師們并不偏好使用昂貴的材料，也不在乎家具看上去是否高檔，但他們確實(shí)關(guān)心家中所有的雜物是否能夠恰到好處地?cái)[放，燭光晚餐是否溫馨浪漫或者沙發(fā)是否足夠緩解一天的疲勞。

　　另外，宜家所代表的北歐設(shè)計(jì)風(fēng)格也是其廣受歡迎的重要原因。19世紀(jì)末，藝術(shù)家Carl和Karin Larsson將古典風(fēng)格與瑞典的民間格調(diào)相結(jié)合，他們創(chuàng)造了瑞典家居設(shè)計(jì)的典范，至今仍載譽(yù)世界。到了50年代，隨著瑞典建立起平等的社會，現(xiàn)代主義和實(shí)用主義風(fēng)格也得到了發(fā)展。大自然和家都在人們的生活中占據(jù)了重要的位置。實(shí)際上，宜家的家具風(fēng)格完美再現(xiàn)了大自然，充滿陽光和清新氣息，同時(shí)又樸實(shí)無華。宜家產(chǎn)品系列很現(xiàn)代但不追趕時(shí)髦，很實(shí)用而不乏新穎，注重以人為本，在多方面體現(xiàn)了瑞典家居的傳統(tǒng)。宜家設(shè)計(jì)上的成功，引來了大量的仿制者。從產(chǎn)品到價(jià)簽，宜家在中國遭遇到從個(gè)人到商家的大量仿制。很多家具廠商都是到宜家找靈感，然后設(shè)計(jì)生產(chǎn)自己的家具產(chǎn)品。而那些迷戀宜家風(fēng)格又不堪承受其價(jià)格的顧客，有時(shí)干脆帶上木工去宜家賣場看好樣式、量好尺寸后再回來定做。毋庸置疑，仿制者在一定程度上侵蝕了宜家的市場份額，宜家則以加快產(chǎn)品設(shè)計(jì)的更新速度來反擊。位于瑞典的宜家產(chǎn)品開發(fā)中心(IOS)每天都在策劃和篩選大量嶄新的設(shè)計(jì)方案，以保持宜家在家居時(shí)尚和實(shí)用方面的敏銳。

　　何為國際化戰(zhàn)略的黃金律

　　用七分的資源復(fù)制成功，用三分的資源兼顧本土化。宜家印證了這個(gè)國際化的黃金律。在海外開連鎖店的時(shí)候，他們必須改變那些他們賴以成功的策略。當(dāng)然，所有企業(yè)在全球化的時(shí)候，都會遇到這種困境，但是零售業(yè)更為突出，因?yàn)榱闶蹣I(yè)是一種最貼近客戶的生意。所以，零售運(yùn)營商們必須快速調(diào)整戰(zhàn)略,以適應(yīng)本地的特性。游戲的陷阱是，在本地化的同時(shí),不能改變那些讓我們成功的基石。

　　1985年，宜家進(jìn)入美國市場，到1990年在美國開了6家分店，但成熟的美國消費(fèi)者卻不買宜家這個(gè)名牌的賬。宜家的設(shè)計(jì)美國人接受不了，比如，美國的房間大，而宜家的床太窄;廚房的碗柜太淺，容納不下美國人裝比薩的大盤子;衣櫥的抽屜淺，毛衣根本擺不下。同時(shí)，宜家用公分來衡量長度，美國人卻用英制的尺寸。經(jīng)過調(diào)查，宜家還發(fā)現(xiàn)，很多顧客來家具店參觀，走的時(shí)候卻兩手空空，美國顧客抱怨排隊(duì)太長，有的東西還經(jīng)常缺貨。強(qiáng)勢的文化差異使宜家連年虧損。

　　宜家在美國市場的經(jīng)歷體現(xiàn)了跨國公司在發(fā)展中所遇到的種種問題。首先，是否進(jìn)入美國市場，選擇怎樣的時(shí)機(jī)和方式進(jìn)入美國;其次，進(jìn)入之后怎樣去解決跨國公司所普遍遇到的文化沖突的問題。這兩個(gè)問題解決不好，宜家在美國陷入困境也就不奇怪了。

　　宜家進(jìn)入美國的時(shí)機(jī)并不成熟。宜家雖然有在加拿大市場成功的經(jīng)驗(yàn)，但這只是個(gè)孤例，況且兩國的生活習(xí)慣，社會競爭環(huán)境也不盡相同。公司領(lǐng)導(dǎo)在沒有充足前期市場調(diào)研和風(fēng)險(xiǎn)評估的基礎(chǔ)上就做出了進(jìn)入美國市場的決定。

　　坎普拉德的《家具經(jīng)營者之囑》中所體現(xiàn)的宜家公司文化和歐洲風(fēng)格的產(chǎn)品設(shè)計(jì)也和美國文化摩擦不斷。美國的員工不能融入宜家的企業(yè)文化，美國的消費(fèi)者也不喜歡宜家家具的設(shè)計(jì)風(fēng)格。

　　要想走出困境，宜家必須學(xué)會去修正自己的企業(yè)文化，讓它有更強(qiáng)的適應(yīng)性，不再依賴于某個(gè)傳奇的領(lǐng)導(dǎo)人。