創(chuàng)業(yè)者該為企業(yè)管理做些什么

創(chuàng)業(yè)者如果避免和解決創(chuàng)業(yè)成功后企業(yè)所出現(xiàn)的管理危機(jī)問題呢？

　　1.創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該開始嘗試授權(quán)，把自己從繁重的工作中解決出來。

　　創(chuàng)業(yè)成功后兩個主要因素會導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)者考慮開始授權(quán)：一是管理問題變得又多又復(fù)雜，創(chuàng)業(yè)者不堪重負(fù)；二是員工渴望分享權(quán)力，希望得到更多的空間與舞臺來發(fā)揮自己。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者主要是通過集權(quán)來實施管理。創(chuàng)業(yè)成功后，創(chuàng)業(yè)者需要授權(quán)，但不要分權(quán)。所謂授權(quán)是指在企業(yè)內(nèi)由上向下分派任務(wù)，并讓員工對所要完成的任務(wù)產(chǎn)生義務(wù)感的過程。所分派的任務(wù)可能是制定決策，也可能是執(zhí)行決策。當(dāng)所分派的任務(wù)是實施一項已經(jīng)制定的決策，并且所授與的權(quán)力本質(zhì)上對全局沒有影響時，稱其為“授權(quán)”。但如果所分派的任務(wù)就是制定決策，也就是說，讓員工決定應(yīng)該實施的內(nèi)容，則稱為“分權(quán)”。分權(quán)容易產(chǎn)生離心力，員工會自作主張，而企業(yè)此時所需的恰恰相反，需要的是向心力，否則創(chuàng)業(yè)者就會失去對企業(yè)的控制。當(dāng)然，從集權(quán)到授權(quán)，創(chuàng)業(yè)者往往會感到膽戰(zhàn)心驚，害怕失去對企業(yè)的控制，所以，創(chuàng)業(yè)者授權(quán)實際上要表達(dá)的意思是“只準(zhǔn)你們做我自己才會做的那種決定�！�

　　最有效的授權(quán)是創(chuàng)業(yè)者厘定哪些問題由自己來決策，哪些工作可以授權(quán)給員工去完成，哪些工作需要員工定期匯報，哪些工作可以放手不管。一般而言，創(chuàng)業(yè)者需要審批銷售計劃、財務(wù)預(yù)算、生產(chǎn)計劃等工作，至于銷售人員的行動管理、客戶拜訪計劃、銷售匯報、車間作業(yè)計劃、生產(chǎn)排班、加班申請等就可授權(quán)給中層管理人員負(fù)責(zé)。至于財務(wù)報帳簽字和人事安排等重要業(yè)務(wù)，創(chuàng)業(yè)者還是應(yīng)該由自己來掌控，以防止費用的上漲以及人事矛盾的出現(xiàn)。當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者也可以向一些管理人員授予一定額度的簽字權(quán)。通過把一些日常性的、非核心的工作授權(quán)給中層管理人員，創(chuàng)業(yè)者就可以把自己從繁重的事務(wù)工作中解放出來，把更多的精力集中在戰(zhàn)略性的決策問題上。

　　2.創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該嘗試建立一套完善的組織架構(gòu)，以支撐企業(yè)的未來發(fā)展。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者和企業(yè)只是對各種機(jī)會作出反應(yīng)，而不是有計劃、有組織、定位明確地開發(fā)利用自己所創(chuàng)造的未來機(jī)會。那時創(chuàng)業(yè)者不是在左右環(huán)境，而是被環(huán)境所左右，不是駕馭機(jī)會，而是被機(jī)會所驅(qū)使。相應(yīng)地，企業(yè)的行為是被動的，而不是主動的、具有預(yù)見性的，因此，布置任務(wù)是看員工是否得空，而不一定是根據(jù)他們的崗位和能力。典型的結(jié)果是因人設(shè)事，因人設(shè)崗。創(chuàng)業(yè)者常常會依習(xí)慣直接給下屬安排工作，而不會依照工作流程行事。

　　創(chuàng)業(yè)成功后，企業(yè)為了更好地發(fā)展，必須建立一套完善的組織架構(gòu)來有效地執(zhí)行決策，有計劃地完成企業(yè)所設(shè)定的既定目標(biāo)。創(chuàng)業(yè)者不必奢求一步到位，也不要期望建立一套能持久不衰的組織架構(gòu)，因為企業(yè)的組織架構(gòu)也需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和發(fā)展階段來進(jìn)行調(diào)整，不可能一勞永逸。創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該嘗試圍繞工作本身來進(jìn)行組織，打破圍繞人來組織的舊習(xí)慣，力圖通過企業(yè)組織來實現(xiàn)自己的管理決策和管理理念。

　　通常的做法是創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)委托外部咨詢公司，或者聘請具備豐富管理經(jīng)驗的職業(yè)經(jīng)理人來幫助搭建組織架構(gòu)。最穩(wěn)妥的方式是先健全、完善輔助管理部門如行政部門、財務(wù)部門和服務(wù)部門等部門的組織設(shè)計與調(diào)整，然后再是價值增值部門的組織調(diào)整，如生產(chǎn)部門和營銷部門（或銷售部門）等，這樣做能最大程度上穩(wěn)定企業(yè)的經(jīng)營。

　　設(shè)計企業(yè)組織架構(gòu)時，創(chuàng)業(yè)者可以運(yùn)用一些非常規(guī)的小技巧，例如，多設(shè)置幾個管理崗位，但并不安排人員，這樣，對員工是一種吸引力，會起到正面激勵員工的作用。筆者曾在為一家企業(yè)提供服務(wù)時，考慮到物質(zhì)利益無法有效地刺激銷售人員，便把其三級銷售組織結(jié)構(gòu)調(diào)整成五級，結(jié)果非常明顯。當(dāng)然，還需要告訴創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)在管理體系完善之后簡化企業(yè)的管理層級，防止官僚管理的出現(xiàn)。當(dāng)然，不僅僅是簡單地設(shè)計企業(yè)的組織架構(gòu)，同步需要進(jìn)行的工作是完善、健全企業(yè)的管理制度和政策，

　　3.創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮建立穩(wěn)定的激勵機(jī)制來凝聚員工。

　　創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)業(yè)者與員工承擔(dān)著巨大的風(fēng)險，需要彼此風(fēng)雨同舟，共渡難關(guān)。創(chuàng)業(yè)成功后，創(chuàng)業(yè)者關(guān)注的是未來的更大回報，而員工更關(guān)注現(xiàn)在的既得利益。如果處理不當(dāng)，創(chuàng)業(yè)者會受到指責(zé)“同患難易共富貴難”，會承受巨大的情感壓力，有時甚至?xí)�感慨“沒錢容易有錢難”。如果企業(yè)是合伙建立或幾個人共同創(chuàng)立的，有時難免會因為利益分配而出現(xiàn)企業(yè)的裂變，對企業(yè)造成傷害，甚至?xí)�一蹶不振。如果合伙關(guān)系處于家庭或家族內(nèi)部，親情關(guān)系更是難以逾越的障礙。另外，隨著企業(yè)的擴(kuò)大，新員工不斷加入，他們更多的是一種職業(yè)選擇，創(chuàng)業(yè)者需要考慮建立有效的機(jī)制來維系更多企業(yè)所需的優(yōu)秀員工。因此，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該考慮建立一套有效的激勵機(jī)制，既能保障老員工或合伙人的既得利益，又能凝聚更多的員工繼續(xù)前進(jìn)。

　　設(shè)計激勵機(jī)制時，創(chuàng)業(yè)者要與員工達(dá)成有效的溝通，盡量做到一視同仁，盡量避免特例或特殊照顧，要讓員工理解和接受。當(dāng)然，“老人老辦法、新人新制度”是創(chuàng)業(yè)者常常需要遵循的原則。創(chuàng)業(yè)者不能僅僅只關(guān)注激勵機(jī)制的內(nèi)容，更重要的是要嚴(yán)格執(zhí)行，及時獎懲，讓員工感到激勵機(jī)制是有效的承諾，這樣，無論是期權(quán)等制度安排，還是金錢等物質(zhì)刺激都能發(fā)揮應(yīng)有的作用。不過，除了激勵機(jī)制以外，企業(yè)前景也具有很強(qiáng)的凝聚力，這就需要在這個階段維持或提升企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，規(guī)劃好企業(yè)的未來發(fā)展。

　　創(chuàng)業(yè)成功后，無論創(chuàng)業(yè)者如何處置企業(yè)，如何選擇自我的命運(yùn)，解決和規(guī)避企業(yè)這個階段所出現(xiàn)的管理危機(jī)問題無疑需要創(chuàng)業(yè)者認(rèn)真對待。創(chuàng)業(yè)者不僅應(yīng)該注重創(chuàng)業(yè)歷程和創(chuàng)業(yè)后自我的命運(yùn)，也應(yīng)該在創(chuàng)業(yè)成功后通過提升管理為企業(yè)未來發(fā)展的奠定基礎(chǔ)。以上三點亟需創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)成功后進(jìn)行實施，當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)為企業(yè)管理付出更多，另外，經(jīng)常與家人溝通獲得他們的支持也是至關(guān)重要的。