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“罩”下屬的七種武器

 2014-1-2

  
  好老板總是會盡力讓手下專注于工作……他們樂于出面化解或承擔(dān)來自公司內(nèi)外的各種壓力,處理各種雞毛蒜皮的小事兒,他們還會與那些刁難手下人的愚見和輕侮斗爭。
  一個好老板總是會盡力讓手下專注于工作,不管他們是做開發(fā)新產(chǎn)品之類的創(chuàng)造性工作,還是從事電腦組裝、做麥當(dāng)勞漢堡或駕駛飛機(jī)之類的重復(fù)性工作。他們因能為員工“遮風(fēng)擋雨”而自豪,他們樂于出面化解或承擔(dān)來自公司內(nèi)外的各種壓力,處理各種雞毛蒜皮的小事兒,他們還會與那些刁難手下人的愚見和輕侮斗爭。你可以在以下七個方面為員工提供支持和保護(hù)。
  克制“為所欲為”的沖動
  好老板會因?yàn)榻o別人增加負(fù)擔(dān)感到不安。已故著名戲劇導(dǎo)演弗蘭克·豪澤(FrankHauser)在他的專著NotesonDirecting中提到,排練的時候,他不會讓“演員無所事事瞎轉(zhuǎn)悠”,因?yàn)椤斑@會讓整個劇組泄勁……如果演員需要等上半個小時,那就只能等著。但如果是導(dǎo)演拖了時間,那就要向大家表示歉意,讓他們先出去走走,過會兒再回來排戲”。豪澤還建議導(dǎo)演們應(yīng)更多關(guān)注戲,而不是自己,他說:“要提防當(dāng)導(dǎo)演的第一宗罪——嘮嘮叨叨,逮著一件事反復(fù)說,還有沒完沒了地扯你那些軼聞趣事來嘩眾取寵!
  會議是出了名的時間殺手。當(dāng)然,有些會議是必須開的,但是那些自大的頭頭腦腦們總把這些會開得讓人不敢恭維。如果你想耍大牌,并向?qū)傧卤硎境瞿愕牟痪,那就只管開會遲到好了,而且要時不時去得很晚很晚,或者等人都到齊了,你才派人通知大家,說你忙死了,到不了會。誰讓你是個“要人”呢。但是,聽我說,如果你想叫手下的這干精兵強(qiáng)將心甘情愿地為你效力,那就按時開會,準(zhǔn)時散會吧。也許你會懷念擺點(diǎn)小架子給你帶來的成就感,但帶領(lǐng)一支有干勁、感念你的團(tuán)隊(duì)會讓你擁有更高的威望。
  威爾·賴特(WillWright)是電腦游戲模擬人生》(TheSims)和《孢子》(Spore)的設(shè)計者,他聘請了一位名叫奧切安·奎格利(OceanQuigley)的藝術(shù)家為自己工作。這個家伙極具創(chuàng)意,但也是個急性子,因此開會時被賴特當(dāng)做“礦井中的金絲雀”(金絲雀對瓦斯?jié)舛忍貏e敏感,常用來做預(yù)警)。賴特在《紐約時報》中提到,每次只要奎格利提出想走人,“我就知道差不多了,該散會了”。于是只要“金絲雀”一叫,賴特就宣布散會。此外,他還耍了一個“小花招”,使得大家在召集會議之前都要好好想想是否真有必要。那就是你找誰開會,你就得付給誰一美元。盡管現(xiàn)在賴特和其他設(shè)計人員仍要參加很多會,但他說“雖然只要一塊錢,但召集會議的人還是不得不三思而后行”。
  為合理的爭論創(chuàng)造安全氛圍
  如果人們相互尊重,那么大家就事討論時便會有成效有新意。好老板會精心調(diào)動富有建設(shè)性的辯論,讓手下人暢所欲言,甚至當(dāng)著高層領(lǐng)導(dǎo)的面也敢這樣。皮克斯公司(Pixar)的布拉德·伯德(BradBird)曾憑《超人總動員》(TheIncredibles)和《料理鼠王》(Ratatouille)兩部動畫影片榮獲奧斯卡獎,他對建設(shè)性沖突就特別起勁。伯德從執(zhí)導(dǎo)《玩具總動員》(ToyStory)起家,隨后又推出了一系列優(yōu)秀作品,最后被皮克斯邀請入伙,并被幾位大老板史蒂夫·喬布斯(SteveJobs)、埃德·卡特莫爾(EdCatmull)和約翰·拉塞特(JohnLasseter)委以重任。他們“讓我顛覆他們的觀念,激發(fā)新的創(chuàng)意”。伯德在接受《麥肯錫季刊》(MckinseyQuarterly)采訪時如是說。他把這些話銘記在心,并將一群“不安分”的人攏到一起,最終創(chuàng)作出佳作《超人總動員》。在這支隊(duì)伍中,每個人都與其他人爭論不休——但是,這些爭論以相互信任為基礎(chǔ),因此是具有積極意義的。實(shí)際上,伯德總是對他的團(tuán)隊(duì)說:“我希望大家想說什么就說什么,不要覺得抹不開。你們的作品將在我們每個人面前展覽,大家都會遭到褒貶。”
  保護(hù)員工不受外界侵?jǐn)_,替他們節(jié)約時間
  管理工作包含許多零碎的日常工作,有時甚是上百種。身為老板,你自己肯定做不到逍遙世外,尤其是在這個被電子郵件、RSS訂閱和微博充斥的時代,但是你能幫手下,尤其是像工程師、律師、護(hù)士和作家這些需要集中精力的知識型員工們擺脫侵?jǐn)_,讓他們安心工作。
  有的公司目前就在實(shí)施一些計劃,減輕對員工的打擾,少去分散他們的注意力。好老板還會將手下從繁復(fù)的組織活動中解放出來。博尼·西米(BonnySimi)就是一個很好的例子。2008年,她作為飛機(jī)場規(guī)劃和工業(yè)工程項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人,帶領(lǐng)一個團(tuán)隊(duì)給原先的績效評估流程做了個“大手術(shù)”。原來的評估表格得花上兩個小時才能填完,還要在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間來回傳遞,讓人不勝其煩。在得到高層的支持后,他們用一種20分鐘就能填完的新式表格取而代之。類似的例子還有通用汽車(GM)前任CEO埃德·惠特克瑞(EdWhitacre),他上任不久就將研發(fā)小組的例行報告從94個精簡到4個,讓研發(fā)人員可以將更多的時間花在本職工作上。

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