談?wù)劆I(yíng)銷中的“流”

    前些天看NBA總決賽，媒體稱之為天王山之戰(zhàn)的第五局，突然好奇為什么叫“天王山”？一查，原來是個(gè)圍棋術(shù)語，指在序盤或中盤，大勢(shì)上最顯要的一著，來源于日本“山崎合戰(zhàn)”。

    日本文化里有很多有趣現(xiàn)象，比如股市里的K線圖，就源于日本的米市：開盤、收盤各記錄一個(gè)價(jià)，形成一個(gè)柱形圖；把柱形圖連起來，再把每天買米賣米的錢數(shù)放上，就有了趨勢(shì)線和成交量，依據(jù)量?jī)r(jià)關(guān)系分析趨勢(shì)，就是技術(shù)分析。

    �？碖線圖會(huì)有種“錯(cuò)覺”：公司不再是一個(gè)個(gè)實(shí)體，而變成了不同的“流”，這也許沒錯(cuò)，KK在《失控》里就寫到：“在網(wǎng)絡(luò)邏輯里，存在著名詞向動(dòng)詞的轉(zhuǎn)移。如今，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們認(rèn)為，只有把產(chǎn)品當(dāng)服務(wù)來做，才能取得最佳效果。你賣給顧客什么不重要，重要的是你為顧客做了什么。這個(gè)東西是什么不重要，重要的是它與什么關(guān)聯(lián)。流程重于資源。行為最有發(fā)言權(quán)。”這就是把公司當(dāng)“過程”來看，當(dāng)“流”來看。

    不同公司是不同的“流”，今天科技界林林總總的公司，個(gè)人認(rèn)為可分為三種主“流”：技術(shù)流、產(chǎn)品流和營(yíng)銷流。誰是技術(shù)流鼻祖？微軟算是，Windows是不斷升級(jí)中的“流”，但流域變小了；其實(shí)在微軟之前，施樂就是；蓋茨和喬布斯都從施樂“竊”了東西——圖形界面，前者借此將技術(shù)流推向高峰，后者則將產(chǎn)品與營(yíng)銷流發(fā)揮到極致；

    后來微軟遇同門師弟谷歌包抄，跌落神壇；江湖由此展開了谷歌技術(shù)流，與喬布斯產(chǎn)品營(yíng)銷流的大對(duì)決；三星呢？我理解的三星還是個(gè)產(chǎn)品流公司，他有技術(shù)，但顛覆性不足夠強(qiáng)；也大手筆做營(yíng)銷，可你發(fā)現(xiàn)沒有，所有廣告，S3、Note2到S4，只強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品，他沒有價(jià)值觀，沒有“非同凡響”這樣的東西。打通產(chǎn)品、營(yíng)銷任督二脈的，數(shù)十年間僅出Jobs一人，所以當(dāng)他遭遇技術(shù)流的頂峰Google，一時(shí)間竟誰也奈何誰不得，直至大師隕落，也是勝負(fù)未分。

    劃分“流”對(duì)我們有什么實(shí)際意義？很重要的是你的職場(chǎng)選擇，跟古代投門派一樣，先要看看一個(gè)公司是何流派。

    我勸大家別去技術(shù)流公司，技術(shù)基因是最難改變的一種基因；技術(shù)公司的CEO是最像科學(xué)家、發(fā)明家的一伙人，很多職場(chǎng)新人，誤以為自己能改變一家公司的基因，進(jìn)而獲得成功，大多數(shù)情況是事與愿違。

    什么是技術(shù)流公司？我們從三個(gè)層面來分析下其代表者谷歌，文章《Google的邏輯與未來》說：Google從戰(zhàn)術(shù)上，是個(gè)廣告公司，搜索無非是手段；戰(zhàn)略上它是個(gè)技術(shù)公司，無論搜索、GoogleGlass還是無人駕駛汽車，技術(shù)是驅(qū)動(dòng)；在愿景層面，他是信息公司，Google的使命是“整合全球信息，使人人收益”，他不認(rèn)為人與人之間需要不智能的中介，所以在加速對(duì)包括自身在內(nèi)的技術(shù)顛覆。

    前段時(shí)間有本《永無止境：Google傳》，作者從傳統(tǒng)媒體，到Google去做Marketing，他想去教育Google們，結(jié)果是被徹底洗腦。

    這就是在標(biāo)準(zhǔn)的技術(shù)流公司，不斷上演的故事。

    再說個(gè)身邊例子，印證一下對(duì)“流”的選擇；原來一起在視頻行業(yè)摸爬滾打多年的一位同事，去年突然去了一個(gè)叫青橙手機(jī)的民營(yíng)企業(yè)，我說等著IPO沒戲嗎？他說視頻現(xiàn)在越來越趨同，也越來越難做。

    的確，除了播放器，視頻網(wǎng)站幾乎沒有第二個(gè)產(chǎn)品，也不能說是靠技術(shù)驅(qū)動(dòng)。如果一個(gè)行業(yè)里沒有技術(shù)流，也沒有產(chǎn)品、營(yíng)銷流，最終誰會(huì)贏？答案是：錢會(huì)贏。從酷六到愛奇藝，從搜狐到騰訊視頻，沒一個(gè)富“爹”，很難活下去；當(dāng)你喪失了獨(dú)特性，只剩下用錢來構(gòu)建差異化。

    前同事去了新公司，似乎馬上找回了手感，每天都干得很起勁；原因我分析還是從不屬于三大“主流”的行業(yè)，回到了他擅長(zhǎng)的營(yíng)銷流。

    我們說技術(shù)流、產(chǎn)品流、營(yíng)銷流，這些都不孤立，比如360是營(yíng)銷流公司，但不意味著技術(shù)、產(chǎn)品可以差，不行！好產(chǎn)品是入門磚，在這個(gè)基礎(chǔ)上，只是看你把哪一項(xiàng)做到極致；360做手機(jī)貌似不行，試水的姿態(tài)反映出技術(shù)積累不足；在國(guó)內(nèi)，有蘋果三星打底，小米在前，沒兩把刷子真沒法做手機(jī)。青橙什么路子？后來打聽了下，他們的CEO之前在摩托羅拉，據(jù)說當(dāng)年好幾款暢銷產(chǎn)品經(jīng)他打造，公司的技術(shù)積累比較過硬。

    后來我就問，小米也做，誰誰也做，你們有什么核心點(diǎn)？他說C2B，我問什么是C2B？他說是“定制”，按用戶的個(gè)性化“要約”來生產(chǎn)手機(jī)，從用戶—C，到廠商—B，就是定制。于是我大致認(rèn)為他們是個(gè)營(yíng)銷流的公司，因?yàn)镃2B雖然是新詞，是噱頭，但定制不是新事物，它是營(yíng)銷流里面非常顯著的一個(gè)“支流”。

    這就轉(zhuǎn)入第二個(gè)探討話題，營(yíng)銷流公司的邏輯是什么？

    從定制往下推，定制模式的王者，是昔日的戴爾，Dell曾憑此掀起PC市場(chǎng)的第三次變革，他們依靠模塊化生產(chǎn)，按客戶要求組裝，然后直接交貨的方式迅速占領(lǐng)了發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)，進(jìn)而崛起為行業(yè)老大。

    Dell的定制和直銷模式綁定，得益于前波網(wǎng)絡(luò)熱潮，他們與用戶直接交易，這種接觸使公司對(duì)市場(chǎng)始終保持敏感�？爝f業(yè)發(fā)展也提高了Dell的遞貨速度，同時(shí)降低了成本，提升了價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。從2001到2004，戴爾年銷售額從250億美元躍升至400億，一路高歌直至拿下王座。

    價(jià)格和簡(jiǎn)單差異化是Dell取勝的關(guān)鍵。

    回到手機(jī)話題，我去青橙手機(jī)的官網(wǎng)體驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)跟戴爾的定制模式相似度極高：像配電腦一樣，用戶可選擇所需手機(jī)的外觀、CPU核數(shù)、內(nèi)存、屏幕大小、攝像頭像素等等，基于你喜歡自拍或是“游戲控”，可以自由搭配；或者把二維碼、喜歡的圖片放上去，實(shí)現(xiàn)個(gè)性化，他們有“讓用戶自己創(chuàng)造”的價(jià)值主張。

    稍加推敲一下，選擇這樣的策略也許是基于：1、智能手機(jī)與PC相似度越來越高，尤其有過一個(gè)成功的“戴爾老師”；2、電商崛起和小米手機(jī)出現(xiàn)，充分教育了用戶，培育了市場(chǎng)；3、沸沸揚(yáng)揚(yáng)的5元快遞和馬云雄心勃勃的菜鳥網(wǎng)絡(luò)，傳遞出快遞業(yè)加速整合的信號(hào)，而更好的快遞服務(wù)體驗(yàn)可期。這些有利條件，很多在戴爾走向頂峰的道路上出現(xiàn)過。

    這就是技術(shù)流與營(yíng)銷流公司的顯著差別，前者的主語境是“創(chuàng)造新事物”，后者則是“尋求好模式”。

    在可預(yù)見的未來，定制模式很可能成為營(yíng)銷流里非常繁榮的一支，原因是什么？營(yíng)銷流里已經(jīng)走出過兩個(gè)非常強(qiáng)盛的“支流”，它們是什么？你的業(yè)務(wù)可以用到哪條營(yíng)銷流？