終端差異化服務突圍家紡同質(zhì)化競爭

家紡行業(yè)，硝煙彌漫；逐鹿終端，群雄紛爭；價格博弈，哀鴻遍野。面對近乎慘烈的行業(yè)之爭，如何實現(xiàn)有效突圍成為當下所有家紡人共同的夢想。行業(yè)之爭實則是終端之爭，終端位于產(chǎn)品銷售渠道的最末端，是產(chǎn)品到達消費者完成交易的最終端口。終端強勢與否直接影響著渠道各環(huán)節(jié)的利潤收益，于是乎“決戰(zhàn)終端”、“贏在終端”、“終端為王”等口號響徹行業(yè)。然而當豪言壯語遇上殘酷的市場競爭，就多少顯得蒼白和無奈�？v覽家紡終端專賣店的經(jīng)營狀況，都存在著利潤不高、忠誠度缺失、消費者流失等諸多硬傷。筆者認為：導致家紡終端經(jīng)營不佳的致命短板在于嚴重的同質(zhì)化。當產(chǎn)品、渠道、品牌和營銷等更多的競爭要素趨于同質(zhì)化的時候，價格往往就成為了決定市場銷售成敗的關鍵性因素。君不見家紡價格之爭此起彼伏，今天你“全場3折”,明天我“全場1元起”,價格之爭的結局就是兩敗俱傷，不治而亡。
　　
　　古人云：窮則變，變則通，通則久。市場競爭風云突變，競爭模式也是日新月異，從最初的產(chǎn)品競爭時代已快速發(fā)展到今天的消費者心智競爭時代，即消費者對于單一品類記住的品牌不會超過7個。在激烈的市場競爭環(huán)境中，誰能占領消費者心智，誰就能把握主動權。正因為消費者的心智有限，我們就必須通過差異化的競爭手段來占據(jù)消費者的心智。那么如何在嚴重同質(zhì)化的家紡終端競爭中塑造差異化？筆者認為服務不失為一種上上之策。提到服務，或許絕大多數(shù)的經(jīng)銷商都有類似這樣的抱怨：我們店已經(jīng)建立起了完善的會員服務制度，比如三免服務、專享產(chǎn)品、生日禮物、節(jié)假日短信等等，但消費者似乎并不領情。顧客不一定永遠是對的，但讓顧客帶著不滿意離去，就是我們的錯。消費者為什么不滿意我們的服務？關鍵在于我們并沒有認清營銷服務的本質(zhì)，更多的時候是因為服務而服務。
　　
　　只有認清營銷服務的本質(zhì)，才能從根本上提升客戶滿意度。這里，筆者想援引一下國內(nèi)著名營銷大師張利先生講過的一個案例。王老漢父子在鎮(zhèn)上開了個鐵匠鋪，生意特別紅火。后來李老漢和他四個兒子在王老漢鐵匠鋪旁也開了個鐵匠鋪，搶走了王老漢絕大部分生意。如果王老漢父子不出招就要餓死了，于是王老漢父子在門口掛個簾子，上書大字“王記鐵匠鋪”,鐮刀上蓋個戳“王記”,打三把鐮刀送一把菜刀，還開發(fā)了電動鐮刀等新產(chǎn)品。過去高柜臺服務，現(xiàn)在低柜臺服務；過去鐮刀不給磨，現(xiàn)在田間地頭給你磨。試想一下，如果沒有李老漢父子的介入，請問王老漢父子會不會關心顧客需求，提升售后服務？毫無疑問答案是否定的。由此我們不難得出營銷服務的本質(zhì)，就是比競爭對手做得好一點點，也就是為顧客多創(chuàng)造一點點價值。
　　
　　家紡終端專賣店近幾年來逐漸建立起了客戶服務體系，但效果普遍不佳，原因就在于我們的服務滿足了消費者的需求，卻忽略了競爭對手。眾家紡品牌要想通過差異化服務來突圍目前愈演愈烈的同質(zhì)化競爭，就必須建立以消費者需求和競爭對手動態(tài)為市場競爭的兩元導向。如果說消費者需求決定了我們服務的范疇和內(nèi)容，那么競爭對手的動態(tài)則是尋求差異化和突破點的關鍵所在。那么，如何去有效的了解競爭對手呢？我們就必須從五個做什么（5W）去研究競爭對手，1、競爭對手在做什么？2、為什么那樣做？3、沒有做的是什么？4、做得好的是什么？5、做得不好的是什么？市場5W研究模式就是我們構建差異化服務的有效切入點。鑒于此，真正有效的服務應遵循“人無我有、人有我專、人專我精、人精我恒”的十六字方針，言簡意賅，一語中的。消費者沒有忠誠度，只有依賴性，我們努力的方向就是始終比對手好一點點。服務的十六字方針就是以競爭對手的服務為參考依據(jù)，持續(xù)不斷的超越對手。
　　
　　服務策略一：人無我有。前文我們提到過市場5W研究模式，其中核心的一條是“客戶沒有做的是什么？”.競爭對手沒有涉及的服務領域就是我們導入服務策略的最佳切入點，因為服務的全面性能為消費者帶來更好的便利性和依賴性。臺塑集團創(chuàng)始人王永慶從賣大米開始直至成為臺灣的“經(jīng)營之神”,憑借的就是“人無我有”的經(jīng)營服務理念。王永慶十多歲時開了一家小米店，為了和隔壁那家日本米店競爭，王永慶頗費了一番心思。當時出售的大米里混雜著米糠、沙粒、小石頭等，王永慶每次賣米前都把米中的雜物揀干凈。同時王永慶賣米多是送米上門，他在一個本子上詳細記錄了顧客家有多少人、一個月吃多少米、何時發(fā)薪等。算算顧客的米該吃完了，就送米上門；等到顧客發(fā)薪的日子，再上門收取米款。他給顧客送米時，如果米缸里還有米，他就將舊米倒出來，將米缸刷干凈，然后將新米倒進去，將舊米放在上層。這樣，米就不至于因陳放過久而變質(zhì)。他這個小小的舉動令不少顧客深受感動，就這樣，他的生意越來越好。同樣是賣米，為什么王永慶能將生意做到這種境界呢？關鍵在于他用了心！一邊在研究其他米店沒有開展的服務，一邊用心去研究顧客心理需要。
　　
　　服務策略二：人有我專。服務畢竟是可復制的，當服務的內(nèi)容與競爭對手趨于一致時，專業(yè)化就顯得尤為重要。我們很多品牌都在積極提倡服務，但消費者對服務過程的滿意度卻大相徑庭，原因就在于有些品牌服務過程顯得不夠?qū)�業(yè)。細節(jié)和標準構成了服務的專業(yè)化，服務由什么樣的標準，就有什么樣的結果。實際工作中，如果我們只關注消費者現(xiàn)狀，僅僅只能防止同樣的錯誤再次出現(xiàn)，只有找到成功服務的標準，才可以復制成功。海爾家電正是憑借著一如既往的專業(yè)化服務，在家電行業(yè)中獨樹一幟。海爾星級服務規(guī)范（12345服務規(guī)范）之細甚至包含“該怎么敲用戶家門”,管理之細則從服務規(guī)范、服務禮儀、服務用語、崗位銜接、互動制約到動態(tài)考核、政策激勵、等級排序、星級升降等等都一一規(guī)范清楚并嚴格執(zhí)行。服務的標準與細則確保了海爾服務的專業(yè)化，不僅有效提高了消費者滿意度，更提升了海爾品牌的美譽度。
　　
　　服務策略三：人專我精。服務不僅要有廣度，更要具備深度。廣度是指服務的范疇，而深度則指服務的精細化。當服務的項目與標準被競爭對手克隆時，我們就要在服務的精細化方面做足文章。近幾年，超市連鎖業(yè)蓬勃發(fā)展，沃爾瑪、麥德隆和家樂福等國際連鎖賣場紛紛進駐，造成中小超市集體關門大吉。然而作為社區(qū)店的7-11,卻在國際連鎖賣場航母的圍攻下不僅求得了一席生存之地，在市場銷售方面更是風光無限。當各商家都提供相同的便利時，7-11跳出了慣性思維，以社區(qū)服務中心的定位發(fā)展，尋求社區(qū)服務的精細化。在24小時零售服務的基礎上，7-11發(fā)展出許多便捷的服務，如“宅急便”（送貨上門）、沖洗相片、代收電話費、代售飛機票等�，F(xiàn)在又增加了網(wǎng)上購物、音樂節(jié)目下載、旅館預訂、報紙訂購、搬家公司預約等服務。另外，不少7-11還在店內(nèi)設置了銀行自動取款機。總之，人民生活中常用的商品和服務，在7-11便利店基本上都可以得到滿足。由此可見，7-11之所以能和大型連鎖賣場分庭抗爭，主要得益于社區(qū)服務方面的深度化和精細化。
　　
　　服務策略四:人精我恒。服務行業(yè)有一個非常著名的公式：100-1=0,即你提供的100次服務中只要有一次讓顧客不滿意，就會前功盡棄。服務是一場持久戰(zhàn)，勝利往往屬于最后的堅持者。因此，服務的最高境界應該是“貴在堅持”.喬？吉拉德35歲以前是個全盤的失敗者，他患有嚴重的口吃，換過四十個工作，甚至當過小偷、開過賭場。為了生存，他走進了一家汽車經(jīng)銷店，在15年的汽車推銷生涯中居然賣出了13001輛汽車，他也因此創(chuàng)造了吉尼斯汽車銷售的世界紀錄。有人將他成功的經(jīng)驗總結為250定律、名片滿天飛、建立顧客檔案、獵犬計劃、每月一卡等各種策略。但筆者認為喬？吉拉德成功的關鍵在于他十五年如一日的堅持。喬？吉拉德所運用的策略應該被為數(shù)不少的人熟知，但為什么只有喬？吉拉德站在了成功的巔峰，就在于它的堅持不懈。
　　
　　市場形勢，縱橫交錯，跌宕起伏，但服務是一個永恒的主題。一個企業(yè)、一個品牌的崛起，始終離不開服務體系的有效構建�！耙孕母腥耍�人心歸；用心留客，客心留�！狈�務看似事小，但將服務發(fā)揮到極致。
　　
　　就能發(fā)揮出無窮的威力。家紡同質(zhì)化競爭的時代，只有努力構建終端差異化服務，持續(xù)不斷的超越對手，才能在紅海博弈中找尋到屬于自己的藍海。