B2B營(yíng)銷如何突破瓶頸

眾所周知，企業(yè)在管理、人事方面，常常會(huì)遭遇瓶頸和限制。殊不知，在營(yíng)銷方面，也會(huì)遭遇“天花板”的阻隔，尤其是B2B企業(yè)。B2B企業(yè)，是指企業(yè)對(duì)企業(yè)之間的營(yíng)銷關(guān)系。它將企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，通過(guò)B2B網(wǎng)站與客戶緊密結(jié)合起來(lái)，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的快速反應(yīng)，為客戶提供更好的服務(wù)，從而促進(jìn)企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。這些企業(yè)普遍沿襲的營(yíng)銷模式，是誕生于二十世紀(jì)60年代的經(jīng)典4P理論。對(duì)此營(yíng)銷組合方法，營(yíng)銷人都不會(huì)陌生，它所包括的產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷等四個(gè)營(yíng)銷要素（即：4P營(yíng)銷要素）。在過(guò)去，4P營(yíng)銷要素同樣能適用于B2B企業(yè)。但是現(xiàn)在，正如摩托羅拉系統(tǒng)高級(jí)副總裁愛(ài)德華多所言，“傳統(tǒng)的4P理論已無(wú)法再衡量我們的市場(chǎng)手段。”——這就是B2B營(yíng)銷難以突破的“天花板”。
　　
　　對(duì)企業(yè)而言，不再適合的，就要勇于改變。摩托羅拉在這方面的做法，堪稱企業(yè)的典范。以摩托羅拉為例，B2B營(yíng)銷的轉(zhuǎn)變歷程，以及在順應(yīng)變化中如何搭建營(yíng)銷部門，從而讓營(yíng)銷部門在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中發(fā)揮更大的作用，值得企業(yè)借鑒。
　　
　　借拆分重新梳理
　　
　　2011年1月4日，摩托羅拉正式拆分為系統(tǒng)和移動(dòng)兩家新公司：一家新公司穩(wěn)健可靠，但是需要尋找高速成長(zhǎng)的契機(jī)，另外一家擁有諸多可能，機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)并存。長(zhǎng)期以來(lái)，摩托羅拉系統(tǒng)業(yè)務(wù)擁有豐富的現(xiàn)金流、更有長(zhǎng)期合作效力的政府和企業(yè)合同，為摩托羅拉公司注入可靠的保障——收入穩(wěn)定。
　　
　　兩部分業(yè)務(wù)原本沒(méi)有太多協(xié)同作用，完全分割后，外界評(píng)論分拆將使兩家新企業(yè)都釋放出更大的價(jià)值。
　　
　　原本只是一項(xiàng)傳播工作，愛(ài)德華多卻做出了一個(gè)大膽決定：借拆分重新審視摩托羅拉系統(tǒng)的品牌架構(gòu)，梳理品牌理念、品牌主張到品牌價(jià)值，即：Who——我們是誰(shuí)，What——我們能做什么，以及How——我們?nèi)绾卧趦?nèi)部及外部傳遞這些信息，品牌要回答這三個(gè)問(wèn)題。
　　
　　摩托羅拉的理念是“我們幫助人們?cè)陉P(guān)鍵時(shí)刻做到最好”。而一句看似簡(jiǎn)單的概括背后，是如何對(duì)摩托羅拉系統(tǒng)的整體運(yùn)行起作用的？
　　
　　摩托羅拉拆分前五個(gè)月，摩托羅拉系統(tǒng)啟動(dòng)了內(nèi)部員工交流工作，圍繞新的品牌架構(gòu)設(shè)計(jì)辦公環(huán)境，確保23000名員工理解并認(rèn)識(shí)品牌理念、主張與價(jià)值，在企業(yè)內(nèi)部形成向心力和凝聚力。
　　
　　正式拆分后，摩托羅拉系統(tǒng)開(kāi)始向外部傳遞這個(gè)新的主張，標(biāo)明自己的獨(dú)特性，與客戶建立情感聯(lián)系。
　　
　　不難理解，為什么摩托羅拉系統(tǒng)在向外部傳播時(shí)也增加了社交媒體，而這并不是B2B行業(yè)慣用的媒介。
　　
　　在推特、臉譜等社交網(wǎng)絡(luò)上，能看到摩托羅拉系統(tǒng)用英語(yǔ)、西班牙語(yǔ)、葡萄牙語(yǔ)三種語(yǔ)言與客戶溝通，在官網(wǎng)上邀請(qǐng)用戶前往Facebook“贊”一下，在博客上討論公共安全及企業(yè)移動(dòng)方案……對(duì)他們來(lái)說(shuō)，社交媒體是一個(gè)“傾聽(tīng)”與“影響”的平臺(tái)。關(guān)注社交媒體上發(fā)生著什么，有哪些趨勢(shì)，細(xì)分行業(yè)內(nèi)人們?cè)谡f(shuō)什么，他們?nèi)绾斡懻撃愕墓�司與品牌，實(shí)時(shí)了解客戶對(duì)公司的情感。在傾聽(tīng)基礎(chǔ)之上，向意見(jiàn)領(lǐng)袖傳遞信息。因?yàn)槠髽I(yè)面對(duì)的很多客戶在使用社交媒體，例如推特等。當(dāng)這些人在使用社交媒體時(shí)，營(yíng)銷人可以將碎片的信息給到他們，讓他們吸收消化。
　　
　　B2B營(yíng)銷變革
　　
　　當(dāng)愛(ài)德華多和他的團(tuán)隊(duì)重新審視品牌架構(gòu)時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的4P營(yíng)銷理論對(duì)現(xiàn)下的B2B企業(yè)已過(guò)于簡(jiǎn)化。
　　
　　對(duì)比五年前的產(chǎn)品營(yíng)銷，現(xiàn)在B2B企業(yè)普遍采用的是解決方案營(yíng)銷：摩托羅拉系統(tǒng)直接將“解決方案”放在品牌名中；陶氏化學(xué)企業(yè)圍繞解決方案打造了新的廣告戰(zhàn)役；IBM核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙鉀Q方案。
　　
　　從客戶出發(fā)，提供包括一系列產(chǎn)品和服務(wù)的解決方案，解決用戶的特定問(wèn)題。不再是產(chǎn)品為中心，而是客戶為中心，這是解決方案營(yíng)銷，如何做好銷售工作的根本。
　　
　　圍繞這個(gè)核心，摩托羅拉系統(tǒng)將傳統(tǒng)的4P理論模型進(jìn)行改良。
　　
　　產(chǎn)品，是解決方案，針對(duì)用戶具體需求提供包含技術(shù)產(chǎn)品組合的解決方案。
　　
　　價(jià)格，變成價(jià)值，如果從用戶思維出發(fā)提供方案，解決的是具體的問(wèn)題，例如提高效率、建造安全設(shè)施、計(jì)劃并優(yōu)化庫(kù)存等等，這些代表著價(jià)值主張。
　　
　　渠道，成為入口，從店面轉(zhuǎn)至網(wǎng)絡(luò)。隨著互聯(lián)網(wǎng)尤其是社交媒體的成長(zhǎng)，用戶在銷售的早期階段就開(kāi)始查找信息，因此營(yíng)銷人要關(guān)注的不再只是渠道終端，而需要注意用戶在互聯(lián)網(wǎng)上查找、討論的內(nèi)容，這改變了營(yíng)銷人應(yīng)該選擇營(yíng)銷組合的思維方式。
　　
　　促銷，轉(zhuǎn)變成教育，因?yàn)樗�面�?duì)的用戶要找有想法的公司，能夠在某個(gè)專業(yè)領(lǐng)域教育他們的合作伙伴。
　　
　　重新定義4P，是為了讓它更加適合B2B營(yíng)銷的現(xiàn)狀。[學(xué)習(xí)營(yíng)銷技巧-上營(yíng)銷365]
　　
　　在營(yíng)銷理論的家族中，解決方案營(yíng)銷是一個(gè)相對(duì)較新的分支，根據(jù)信息技術(shù)服務(wù)營(yíng)銷協(xié)會(huì)的調(diào)研，133位受訪的解決方案營(yíng)銷者中有85%的人認(rèn)為，解決方案營(yíng)銷對(duì)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展極其重要，但58%的受訪者認(rèn)為營(yíng)銷行業(yè)之外的人并不知道這個(gè)新的分支所指。
　　
　　該項(xiàng)調(diào)研的另一組織方“洞悉問(wèn)題”咨詢公司董事總經(jīng)理史蒂夫指出，很多公司看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在談?wù)摻鉀Q方案營(yíng)銷，馬上啟動(dòng)含有解決方案信息的傳播，但其實(shí)他們并不具備理解及執(zhí)行的能力。真正的提供解決方案的公司，商業(yè)模式與運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制都會(huì)發(fā)生改變，而不僅僅是營(yíng)銷。
　　
　　調(diào)整部門結(jié)構(gòu)
　　
　　以解決方案為導(dǎo)向，摩托羅拉系統(tǒng)營(yíng)銷部門正在發(fā)生結(jié)構(gòu)變化�，F(xiàn)在公司內(nèi)部擁有一群解決方案營(yíng)銷人，他們與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)者及區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)協(xié)作，為如公安、零售、消防等各個(gè)垂直領(lǐng)域，根據(jù)客戶需求提供定制解決方案。
　　
　　五年前，摩托羅拉系統(tǒng)的營(yíng)銷部門只是公司的“傳播”部門，負(fù)責(zé)廣告和品牌傳播。但現(xiàn)在，營(yíng)銷部門主要有三部分組成：解決方案營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，主要負(fù)責(zé)將各類產(chǎn)品按照不同細(xì)分用戶群的需求組合為解決方案；傳統(tǒng)的傳播團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)品牌與互動(dòng)，創(chuàng)造廣告或傳播項(xiàng)目；區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，他們近距離接觸渠道商和客戶。
　　
　　以亞太區(qū)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)為例，它屬于區(qū)域營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里有解決方案營(yíng)銷人、市場(chǎng)細(xì)分行業(yè)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、服務(wù)大客戶營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)和渠道的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)。
　　
　　正如摩托羅拉系統(tǒng)CEO布朗所說(shuō)，營(yíng)銷部門是唯一能橫跨摩托羅拉系統(tǒng)所有業(yè)務(wù)和功能的，從客戶獲得他們關(guān)于產(chǎn)品的獨(dú)特意見(jiàn)，獲得市場(chǎng)的需求，因此能夠從戰(zhàn)略角度而非戰(zhàn)術(shù)角度思考營(yíng)銷。
　　
　　當(dāng)然，愛(ài)德華多領(lǐng)導(dǎo)的營(yíng)銷部門也要完成傳統(tǒng)的營(yíng)銷工作，例如廣告與品牌傳播等，同時(shí)在公司內(nèi)部嘗試探索部分戰(zhàn)略層面的工作。他認(rèn)為，很多限制是營(yíng)銷部門自己形成的，如果定位窄了，你在公司就只能發(fā)揮狹隘的作用。但如果能夠突破自己設(shè)立的限制，你就有可能讓營(yíng)銷對(duì)戰(zhàn)略的影響更大。
　　
　　為了讓這樣的機(jī)制成功運(yùn)作，需要多方連接。為此，愛(ài)德華多與其他五位高層直接向CEO匯報(bào)。同時(shí)與研發(fā)、銷售等部門的負(fù)責(zé)人建立溝通機(jī)制，這樣他們能夠創(chuàng)建出這種多方聯(lián)動(dòng)的機(jī)制。
　　
　　從產(chǎn)品向解決方案的轉(zhuǎn)變，需要技術(shù)型營(yíng)銷人。
　　
　　“過(guò)去是產(chǎn)品專家，現(xiàn)在需要行業(yè)專家”，一方面要懂技術(shù)懂產(chǎn)品，另一方面需要懂得行業(yè)是如何運(yùn)作的，以零售行業(yè)為例，要懂得倉(cāng)儲(chǔ)環(huán)境、交通、物流等。事實(shí)上，即使在傳統(tǒng)的傳播工作領(lǐng)域，營(yíng)銷人也開(kāi)始變身技術(shù)人——向客戶傳遞信息的渠道越來(lái)越多的依賴網(wǎng)站、社交媒體等數(shù)字渠道，它需要營(yíng)銷人對(duì)媒介傳播方式的理解，同時(shí)要具備對(duì)數(shù)據(jù)的認(rèn)知與分析。
　　
　　在愛(ài)德華多的部門內(nèi)，設(shè)立了十年前完全不存在的職位，例如數(shù)據(jù)庫(kù)專家、IT營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)平臺(tái)運(yùn)營(yíng)與分析；社交媒體專家與銷售專家，負(fù)責(zé)新興媒介上的客戶溝通。
　　
　　營(yíng)銷的功能或角色轉(zhuǎn)變的非常快，不論是營(yíng)銷結(jié)構(gòu)還是營(yíng)銷技術(shù)。但愛(ài)德華多不認(rèn)為現(xiàn)在的教育或培訓(xùn)能夠?yàn)闋I(yíng)銷人提供這些知識(shí)，他指出，B2B行業(yè)的營(yíng)銷人必須認(rèn)識(shí)到，傳統(tǒng)的MBA教育不能擁有應(yīng)對(duì)現(xiàn)下變化的能力。因此搭建營(yíng)銷部門的另一個(gè)原則是，要讓營(yíng)銷人相互學(xué)習(xí)。
　　
　　為了突破B2B營(yíng)銷的桎梏，愛(ài)德華多建議營(yíng)銷人進(jìn)行自我充電：
　　
　　首先，學(xué)習(xí)其他營(yíng)銷機(jī)構(gòu)或部門，看他們?cè)谧鍪裁础?BR>　　
　　第二，向代理公司學(xué)習(xí)，他們擁有更廣的視角。
　　
　　第三，行業(yè)營(yíng)銷協(xié)會(huì)，從同行業(yè)伙伴學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)。B2B營(yíng)銷人可以從B2C行業(yè)學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)，但同時(shí)我們要非常注意學(xué)習(xí)的度�？梢岳斫釨2C注重營(yíng)銷的情感維度，但作為B2B營(yíng)銷人，我們需要的是兼顧兩者——情感與理性維度。