營銷,要擁有自己的核心原則
2013-3-4
芙蓉王的成功,其核心的定位原則起了作用:
其一,品牌必須成為某類產(chǎn)品的代表,成為領(lǐng)域中的首選,以此最佳地創(chuàng)造顧客;
其二,企業(yè)的成長(zhǎng)要緊緊圍繞開發(fā)定位而展開,任何資源配置都要以定位為核心來展開整合以及持續(xù)創(chuàng)新,反之則會(huì)破壞既有定位。
芙蓉王品牌在最初成功源自上市時(shí)就確立了恰當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)定位,這為后來持續(xù)創(chuàng)新釋放定位威力提供了基礎(chǔ)。芙蓉王以20~30元/包展開側(cè)翼攻擊,在中華與紅塔山之間建立起了一個(gè)定位。原本中華占據(jù)最高端,紅塔山占據(jù)的是高檔入門位置,但由于紅塔山未能持續(xù)創(chuàng)新,隨著國人消費(fèi)力提升和對(duì)高檔入門香煙要求提高,紅塔山并未在產(chǎn)品與價(jià)格上與時(shí)俱進(jìn)。紅塔山這一戰(zhàn)略失誤,使得處在中華之下而紅塔山之上的芙蓉王,順當(dāng)接手了有著中國第一品牌之稱的紅塔山之定位,成為了大眾高檔香煙的代表性品牌。
但是芙蓉王從“紅塔山”手中接手定位后,并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的巨大潛力,甚至品牌在不知不覺中失去定位力量。主要原因是芙蓉王的決策者將芙蓉王品牌延伸到10元/包產(chǎn)品線上,以求迅速擴(kuò)大銷量。
這個(gè)營銷策略導(dǎo)致芙蓉王的高端定位遭到破壞,雖然在短期快速達(dá)至了較大銷量,但讓企業(yè)陷入兩端不討好的局面。在低端,芙蓉王與該類產(chǎn)品中已占有強(qiáng)勢(shì)地位的白沙正面沖突,會(huì)注定落敗;在高端,芙蓉王又會(huì)被低端產(chǎn)品傷害聲譽(yù)。
當(dāng)企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到定位偏差導(dǎo)致品牌后繼乏力后,接下來做了一系列重回定位的整合回歸芙蓉王高檔的定位而持續(xù)創(chuàng)新,推出了與時(shí)俱進(jìn)的更高價(jià)位產(chǎn)品──藍(lán)蓋芙蓉王。由于吻合了既往的定位聲譽(yù),此舉獲得了市場(chǎng)熱烈回應(yīng)。
企業(yè)的戰(zhàn)略重整得到了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的“配合”。白沙反其道而行,將品牌從中檔延伸至高檔芙蓉王領(lǐng)域,耗資數(shù)億推出白沙金世紀(jì)。白沙金世紀(jì)不但本身因?yàn)檫M(jìn)入芙蓉王的決戰(zhàn)地點(diǎn)而落敗,企業(yè)須為此付出較大直接經(jīng)濟(jì)損失,這一戰(zhàn)略錯(cuò)誤還造成了另外三重競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì):
一是,白沙金世紀(jì)推出大大刺激了顧客對(duì)高檔香煙的需求,做大了高檔香煙的定位價(jià)值,而芙蓉王作為領(lǐng)導(dǎo)者自然收獲最大;
其次,因?yàn)榘咨辰鹗兰o(jì)的追隨,芙蓉王的領(lǐng)袖地位得以凸現(xiàn)和鞏固;
第三,白沙金世紀(jì)的大力推廣,傷害了白沙的中檔定位,使原有顧客得不到重視。特別是最后一點(diǎn),侵蝕了白沙定位的根基——中檔煙忠誠顧客。
耗資數(shù)億的白沙金世紀(jì),其戰(zhàn)略危害性質(zhì)正如10元/包的低檔芙蓉王。不同的是,芙蓉王并未對(duì)這一錯(cuò)誤戰(zhàn)略發(fā)力,而白沙卻對(duì)此投入巨大資源努力推動(dòng)。此消彼長(zhǎng),芙蓉王迅速抓住機(jī)會(huì),順勢(shì)而上成功反超了白沙
LEXUS是豐田汽車公司當(dāng)年為了挑戰(zhàn)世界頂級(jí)豪華轎車而成功研發(fā)的品牌。不過在當(dāng)時(shí),日本車在歐美市場(chǎng)并不受寵,因?yàn)槿毡拒噹缀跖c廉價(jià)車劃上了等號(hào),不能登大雅之堂。
1989年,豐田在美國生產(chǎn)出一種能與德國的奔馳汽車媲美的汽車,而價(jià)格只是奔馳車的一半。當(dāng)時(shí)豐田公司的經(jīng)理們經(jīng)過討論后決定創(chuàng)建“LEXUS凌志”這一品牌,以將這款車與客戶心目中的日本汽車形象分離開。
這一舉措不僅成功塑造了一個(gè)全新的豪華品牌形象,而且暢銷全球四十多個(gè)國家和地區(qū),連續(xù)4年蟬聯(lián)美國市場(chǎng)豪華車銷量冠軍。2004年銷量35萬輛,憑這個(gè)數(shù)字,豐田汽車成為營銷史上的經(jīng)典案例。
如果當(dāng)年豐田汽車將這款豪華車?yán)^續(xù)沿用“豐田”這一品牌,結(jié)果會(huì)是怎么樣呢?
十年前,美國的漢堡大王連鎖店經(jīng)過大量的市場(chǎng)研究表明后發(fā)現(xiàn),快餐最重要的特征是“快”,因而漢堡大王做了多數(shù)雄心勃勃的市場(chǎng)營銷者都會(huì)做的事情,它在廣告開始強(qiáng)調(diào)他們所提供的服務(wù)要比麥當(dāng)勞快。
然而這項(xiàng)市場(chǎng)研究所忽略了一點(diǎn),麥當(dāng)勞已經(jīng)被公眾認(rèn)為是美國提供最快服務(wù)的漢堡包連鎖店,自廣告播出以來,人們對(duì)此都不以為然!皾h堡大王”沒有被這一挫折所嚇倒,又發(fā)動(dòng)了以“以最快的速度提供最好的食品”為口號(hào)的新一輪營銷活動(dòng)。其結(jié)果是,這場(chǎng)活動(dòng)很快就變成了一場(chǎng)災(zāi)難。
有時(shí)候經(jīng)常把市場(chǎng)營銷人員引入這種死胡同的不是別人,恰恰可能是那些企業(yè)花費(fèi)大量金錢請(qǐng)回來的市場(chǎng)研究人員。這些人員組成的專門班子,精心設(shè)計(jì)了各種問卷調(diào)查表,千辛萬苦得到了數(shù)百頁列舉了消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)期望的研究報(bào)告。
當(dāng)然,最終的結(jié)果就是:用戶需要什么,公司就應(yīng)當(dāng)提供什么!
這對(duì)嗎?不對(duì)!
他們只是告訴你客戶需要所提供的快餐中“快”是非常重要的一點(diǎn),但并沒有告訴你提供快餐服務(wù)中的“快”已是麥當(dāng)勞早已在客戶心目中形成的概念。
要想取得成功,我們一定要找到比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更為有力的營銷概念,而不能重復(fù)使用別人已經(jīng)深入人心的口號(hào)。
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