提升銷售有效性

銷售隊伍是否被正確、合理而高效地組織在一起，決定了銷售效率的高低。
　　
　　對于決策者來講，手中掌握的驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營收入增加和利潤增長的要素并不多，尤其在今天競爭激烈而又快速成長的環(huán)境中，更是如此。以下要素已經(jīng)成為決策者們?nèi)粘Ｋ伎嫉膽?zhàn)略要點，包括“有效的成本控制”、“提供領(lǐng)先的產(chǎn)品”、“更好的市場營銷手段”等。相比較而言，在這些要素中最易實行，而又容易看到成效的，莫過于“提升銷售的有效性（SalesEffectiveness）”。
　　
　　提升銷售有效性可以理解為“通過準(zhǔn)確界定銷售的重點和目標(biāo)客戶，有針對性地提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品或服務(wù)，并以各種手段幫助銷售隊伍提升銷售效率”。這樣做，既不需要增加成本預(yù)算和人員編制，又能短期內(nèi)迅速改善銷售狀況，因而“銷售有效性”正在成為人們越來越關(guān)注的話題。
　　
　　不過，在實際情況中，銷售效率（SalesProductivity）問題容易被人們忽視。例如，當(dāng)管理人員發(fā)現(xiàn)銷售出現(xiàn)停滯或下降時，往往會設(shè)計一套新的目標(biāo)提成方案來解決問題。實施新方案后，銷售人員工作更加勤奮，但銷售業(yè)績只有一個短暫的上升，甚至壓根兒沒有出現(xiàn)好轉(zhuǎn)的跡象。此時人們傾向于將問題歸咎于外部因素，而非進(jìn)一步檢討銷售效率的潛在問題。
　　
　　我們的銷售有效性模型主要是圍繞以下三個關(guān)于成功銷售的核心問題展開：1銷售的重點是什么？2如何進(jìn)行銷售？3如何進(jìn)行有效的銷售激勵？具體可以
　　
　　根據(jù)經(jīng)營戰(zhàn)略重新開發(fā)銷售戰(zhàn)略
　　
　　對銷售戰(zhàn)略最簡單的理解，就是針對合適的客戶提供合適的服務(wù)和產(chǎn)品。具體可以通過以下3個方面的問題加以表述：
　　
　　1.如何界定你的客戶，你是否知道公司最具有價值的客戶是誰？你的銷售隊伍是否知道應(yīng)該如何尋找并確定有價值的客戶？
　　
　　2.如何設(shè)計銷售渠道，針對不同的客戶類群，什么樣的銷售渠道是最有效的？你的銷售隊伍對不同銷售渠道的整合與應(yīng)用是否有效？
　　
　　3.提出有效的關(guān)鍵價值承諾（ValueProposition），針對不同的客戶類群以及不同的競爭形勢，你是否會提出有針對性的產(chǎn)品定位或定價策略？
　　
　　我們曾經(jīng)為一家銷售額下降的北美醫(yī)療設(shè)備公司重新設(shè)計其銷售戰(zhàn)略。實際調(diào)查中一個關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)是，公司配備了超過40%的銷售人員為那些只貢獻(xiàn)了20%左右利潤的客戶在提供服務(wù)。一旦認(rèn)識到這個發(fā)現(xiàn)，我們馬上幫助這家公司重新改組了銷售組織和業(yè)務(wù)流程。經(jīng)過這樣一個改變，公司在降低了成本的同時銷售額增長了6%。
　　
　　大多數(shù)情況下，計算在不同客戶類型上的投入和產(chǎn)出比都需要大量的歷史數(shù)據(jù)支持，對企業(yè)的信息管理系統(tǒng)的要求很高，這往往意味著企業(yè)需要穩(wěn)定運(yùn)行ERP或CRM系統(tǒng)相當(dāng)長一段時間。
　　
　　對那些中小企業(yè)來講，由于產(chǎn)品和服務(wù)相對單一，有時并不需要非常復(fù)雜的計算分析，只需對一些簡單的數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)做相對深入的了解，就可以做出正確的判斷。但實際上，很多中小企業(yè)雖然從理論上都能接受“對不同目標(biāo)客戶進(jìn)行分類以提供差異化的服務(wù)”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了這一問題。
　　
　　在調(diào)查某家國內(nèi)著名汽車品牌的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)時，所有的管理人員都承認(rèn)，在提供的維修服務(wù)中，大約80%的利潤貢獻(xiàn)來自于20%左右的忠誠客戶。但令人驚訝的是，在上百家遍布全國的特許經(jīng)銷商中，僅有極少數(shù)幾家專門針對這20%的忠誠客戶配備了專門的服務(wù)團(tuán)隊，提供了針對性的差異化服務(wù)。而其余絕大多數(shù)經(jīng)銷商采取的仍然是傳統(tǒng)的無差異或差異甚微的服務(wù)，也正是這幾家在差異化服務(wù)方面先行一步的經(jīng)銷商的整體經(jīng)營業(yè)績和利潤率在整個網(wǎng)絡(luò)中顯著領(lǐng)先。
　　
　　設(shè)計高效的銷售組織和銷售流程
　　
　　某家代理銷售大型成套設(shè)備的小型企業(yè)，年度銷售額大約3億元人民幣。其代理的國外品牌在國內(nèi)有著良好的聲譽(yù)，產(chǎn)品品質(zhì)和售后服務(wù)都要領(lǐng)先于其他品牌。其銷售總監(jiān)帶領(lǐng)著約20人左右的銷售隊伍，每年都能超額完成任務(wù)。
　　
　　最近由于其他國外的一流品牌開始調(diào)整并重視中國市場，加大了市場營銷的力度，這給該企業(yè)帶來了新的問題：近1年來企業(yè)銷售額增長停滯甚至下滑，市場份額下降，核心員工開始流失，跑到新進(jìn)入的競爭對手那里。這些問題應(yīng)該如何解決？
　　
　　在對該企業(yè)進(jìn)行調(diào)查后，我們發(fā)現(xiàn)其員工的流失現(xiàn)象要比其領(lǐng)導(dǎo)層意識到的更為嚴(yán)重。領(lǐng)導(dǎo)層只是在最近的1年才開始認(rèn)識到員工的流失，但是經(jīng)過分析，雖然其過去3年來流失率的絕對值與市場比較并不高，但其流失人員的主要成分都是司齡在2年以上，并且業(yè)績優(yōu)秀的骨干員工！
　　
　　我們進(jìn)一步對其銷售角色進(jìn)行了調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)其銷售部的職能中有很大一部分是銷售計劃的制定、ERP和CRM系統(tǒng)的管理與維護(hù)、訂單管理和庫房管理等銷售支持類職責(zé)。管理者往往傾向于讓優(yōu)秀的銷售代表兼職這些工作，他們認(rèn)為這類職責(zé)屬于管理類職責(zé)，讓那些最優(yōu)秀的員工來擔(dān)任是一種激勵和認(rèn)可！
　　
　　這樣做帶來的問題顯而易見：最好的銷售代表由于要花時間去處理大量的支持類工作，寶貴時間不是花在了客戶身上，而是花在了電腦屏幕前。這進(jìn)一步減少了他們的有效銷售時間，并進(jìn)而影響到其銷售提成！如果這些優(yōu)秀的銷售代表既看不到職業(yè)發(fā)展的空間（他們更愿意接待客戶而非與電腦打交道），也看不到收入增長的空間（實際上由于減少了銷售時間，其收入下降明顯），他們就只能選擇離開。
　　
　　解決方案其實很簡單：他們要重新構(gòu)建銷售組織。其中最重要的舉措之一就是成立專門的銷售支持團(tuán)隊，讓其銷售人員能夠解放出來，全職專注于銷售工作。
　　
　　上述的案例說明，銷售組織和銷售流程設(shè)計中關(guān)注的核心問題之一，就是銷售隊伍是否被正確、合理而高效地組織在一起。
　　
　　很多中小企業(yè)雖然從理論上都能接受“對不同目標(biāo)客戶進(jìn)行分類以提供差異化的服務(wù)”的理念，可是一旦到了自己的公司，往往就忽略了這一問題
　　
　　但是在大多數(shù)情況下，銷售總監(jiān)們往往并不能準(zhǔn)確而理性地理解銷售人員有效時間分配情況。圖2顯示的是某公司銷售人員是如何分配他們的時間的。統(tǒng)計結(jié)果表明，僅有30%左右的時間是真正有效的銷售時間，用來尋找、接待客戶以及進(jìn)行面對面的銷售，而其余70%的時間，都花在了非有效銷售時間上面，例如旅行、行政事務(wù)、客戶事務(wù)、規(guī)劃等等。這個統(tǒng)計結(jié)果大大出乎了該公司管理層的意料。
　　
　　以上情形的改進(jìn)并非總是需要投入很多的資源和成本。造成上述問題的原因往往是對銷售人員沒有進(jìn)行明確的職責(zé)定義和分工，以及銷售流程并非最優(yōu)化。通過重新定義銷售組織和崗位職責(zé)，優(yōu)化流程，減少一些低價值的工作，就可以讓銷售人員將更多的時間投入到有效銷售上面去。
　　
　　在這方面其他典型的、復(fù)雜且難以快速找到解決方案的問題包括：
　　
　　根據(jù)產(chǎn)品、地域還是根據(jù)客戶類型來劃分銷售組織？客戶的優(yōu)先性如何進(jìn)行排序?關(guān)鍵價值承諾的變化如何通過銷售流程體現(xiàn)出來？銷售和服務(wù)的角色是否清晰？角色是否需要根據(jù)客戶的不同進(jìn)行變化？當(dāng)前的組織結(jié)構(gòu)是否有清晰的角色與職責(zé)描述？不同區(qū)域是否應(yīng)該有不同的自治程度？你是否知道完成各客戶群銷售所需要的資源？最佳的銷售區(qū)域劃分方案是什么？
　　
　　以上的每一個問題都可以成為重新構(gòu)建銷售組織的出發(fā)點，即便每個問題都找到合理的答案，也不能孤立地看待每一個問題，還需要把它們整合成一個合理的方案。
　　
　　向銷售人員提供合適的激勵方案
　　
　　有了良好的戰(zhàn)略和有效的組織流程還不夠，企業(yè)還需要擁有一支高效的銷售團(tuán)隊以實現(xiàn)銷售目標(biāo)。擁有一支高效團(tuán)隊的前提條件就是必須提供合適的激勵方案。
　　
　　完整的激勵方案遠(yuǎn)非僅僅只有薪酬。在我們的銷售有效性模型中，它包含8個要素，可以通過如下模型顯示出來，參見圖3。
　　
　　我們剛剛為國內(nèi)某著名汽車廠商的銷售渠道體系完成了這一系統(tǒng)工作。通常情況下，汽車并非作為一件技術(shù)產(chǎn)品而是首先作為一件消費品銷售，尤其是在2003年以前，國內(nèi)汽車行業(yè)一片火爆，經(jīng)銷商普遍加價銷售。因此，經(jīng)銷商對汽車銷售人員沒有很高的要求。隨著市場競爭的日益激烈，消費者購買行為漸趨理智，廠商和經(jīng)銷商都認(rèn)識到銷售人員的價值，因為只有一流的銷售人員才能準(zhǔn)確有效地將品牌的價值、先進(jìn)的技術(shù)、一流品質(zhì)的服務(wù)、廠商能夠提供的增值等傳遞給消費者。并且，隨著對銷售人員的要求越來越高，對其培訓(xùn)的投入也越來越大，一個優(yōu)秀的汽車銷售人員從成長到成熟的時間已經(jīng)長到了2年以上。這時，廠商和經(jīng)銷商都忽然意識到以前曾經(jīng)忽視的一些問題，那就是：
　　
　　1.人員選拔的問題：我們究竟需要什么樣的銷售人員
　　
　　現(xiàn)有的銷售人員是否合格？是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展的要求？我們究竟需要什么樣的銷售人員？他們應(yīng)該具備什么樣的素質(zhì)和特點？他們和競爭對手的銷售人員比較應(yīng)該具備什么優(yōu)勢？
　　
　　2.培訓(xùn)：我們應(yīng)該如何提升他們的能力，才能更有效地提升效率
　　
　　廠商和經(jīng)銷商都十分重視銷售人員的培訓(xùn)，包括產(chǎn)品技術(shù)、銷售技巧、標(biāo)準(zhǔn)銷售流程等。但培訓(xùn)上巨大的投入似乎并沒有帶來相應(yīng)的回報，問題在于缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)體系：對培訓(xùn)課程加以良好的規(guī)劃，并建立跟蹤體系，以提升培訓(xùn)的效率。
　　
　　我們的解決方案是從建立銷售人員的能力模型入手，通過優(yōu)秀員工的行為事件訪談、高績效和低績效組員工的差異性分析、能力調(diào)查問卷等方式，定義其能力模型，并根據(jù)此模型建立銷售人員的職業(yè)生涯方案，詳細(xì)定義職業(yè)生涯的每一個等級對能力的要求，以及需要參加的培訓(xùn)課程。這樣的一份職業(yè)生涯方案就成了銷售人員的個人發(fā)展路徑，培訓(xùn)就從一種管理的要求變成了一種自發(fā)的行為，并從而驅(qū)動銷售人員提升個人素質(zhì)，進(jìn)而提升銷售業(yè)績。
　　
　　3.應(yīng)該如何對他們進(jìn)行激勵，并將激勵和考核科學(xué)地聯(lián)系起來
　　
　　在汽車加價銷售的年代，剛從學(xué)校畢業(yè)不久的年輕人，并沒有付出特別艱辛的努力，就可以有不錯的回報。進(jìn)入2004年之后，汽車銷售似乎一夜之間進(jìn)入了冬天，每賣一輛車都變得十分困難，甚至要付出比以前多十倍的努力。收入?yún)s縮水到不及以前的1/2甚至1/3。這時，員工，包括管理人員都很困惑的一個問題，為什么他們付出的努力成倍增長了，反而收入會下降？一部分人會進(jìn)一步考慮，由員工來承擔(dān)因市場變化而帶來的收入損失，是否公平合理？
　　
　　我們首先對影響汽車銷售業(yè)績的驅(qū)動性因素進(jìn)行分析。結(jié)果表明，汽車的品牌、產(chǎn)品技術(shù)、服務(wù)品質(zhì)、性價比、市場環(huán)境、競爭對手的營銷策略，都對汽車銷售的最終結(jié)果產(chǎn)生巨大的影響�，F(xiàn)在的汽車消費者已經(jīng)變得相當(dāng)理性，他們往往不會簡單地相信銷售人員的介紹與宣傳，而是更加相信自己的判斷。他們對于自己心目中的愛車往往早已形成了一個清晰的概念。
　　
　　因而，對于汽車銷售人員來講，其激勵方案比較以前將有三個顯著的變化。
　　
　　首先，激勵部分由單一提成變成由獎金加提成的混合方式。由于銷售人員在汽車銷售中并非決定性因素，因而適當(dāng)增加其獎金的比例，降低提成的比例。
　　
　　其次，引入目標(biāo)管理的概念。在原有的激勵模式中，當(dāng)市場行情良好時，一個銷售人員每月能賣出20臺車，如果每臺車提成300元，則可以收入6000元；但當(dāng)行情不好時，最差的情況一個月只能賣2～3臺車，則收入可能會降到600元。實際上，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場的變化，合理調(diào)整銷售人員的銷售目標(biāo)，然后依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行管理。通過靈活、合理的設(shè)定目標(biāo)，既能準(zhǔn)確地向銷售人員傳遞公司經(jīng)營目標(biāo)，又能將員工的銷售壓力與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)保持一致，最大限度地調(diào)動員工的銷售積極性。
　　
　　最后，設(shè)定科學(xué)合理的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以準(zhǔn)確衡量銷售人員的績效。對于銷售人員來講，并非銷售臺數(shù)才是唯一的衡量指標(biāo)�？蛻魸M意度、交車滿意度、銷售利潤貢獻(xiàn)、銷售成交率、團(tuán)隊銷售業(yè)績等等，將共同構(gòu)成對銷售人員的考核指標(biāo)體系。