成功營銷的奧秘

     1965年，意大利的盧西阿諾·比娜頓和吉烏里阿娜·比娜頓兩兄妹白手起家，
　　
　　在威尼斯北部的特拉維索市創(chuàng)辦了一家小型企業(yè)，開始生產混紡羊毛衫。在不到20年的時間里，這家名不見經傳的小企業(yè)就發(fā)展成為在多個國家擁有投資、產品種類千余種、特許經銷店3000多家、年銷售額超過5億美元的大型商業(yè)帝國。該公司能在國際服裝市場激烈的競爭中異軍突起，不斷發(fā)展壯大，個中奧秘值得探尋。
　　
　　生產組織體系別具一格
　　
　　比娜頓公司的主導產品是面向大眾市場的各類便裝，其中包括羊毛衫、針織外衣、棉T恤衫和牛仔褲。與高檔時裝不同，便裝市場的競爭主要集中在價格和花色上，對面料和款式的要求不高。比娜頓公司獨特的生產組織體系使之能夠在便裝市場競爭的焦點上保持明顯的優(yōu)勢。
　　
　　該公司的生產體系分為內外兩個部分。就內部生產體系而言，主要包括設在意大利、蘇格蘭、法國等地的10余家工廠。各工廠之間根據其生產條件和區(qū)位優(yōu)勢實行分工協作，承擔某種產品或某道工序的工作。例如，棉襯衫在馮泰尼生產，成衣染色集中在龐扎諾，在蘇格蘭的工廠只生產開士米針織物，在法國的工廠只生產羊毛衣物并在法國銷售。這種公司內部跨地區(qū)、跨國界的分工，可以充分利用各國和各地的相對優(yōu)勢，提高公司的整體效益。
　　
　　比娜頓公司在生產方面的優(yōu)勢主要還是來自其龐大的外圍生產體系。在比娜頓周圍聚集了數以百計的承包商、分包商、中間服務機構和數以萬計的家庭包工者。除了產品設計、原料采購、染色等關鍵環(huán)節(jié)和部分復雜產品的生產外，比娜頓將越來越多的工作交給外圍生產體系完成。目前，這些外圍公司承擔了公司羊毛制品工作的40％，縫合衣物工作的60％，以及成品最后處理工作的20％。公司每年支付給這些外圍單位和個人的款項是公司的直接勞動費用的6倍。
　　
　　這種長期以來形成的以比娜頓為核心、涉及數百家承包商、分包商和眾多家庭包工者的生產體系與典型的企業(yè)集團有本質區(qū)別。它本質上并不是一個組織，比娜頓公司沒有外圍公司的股權和控制權，企業(yè)之間行動上的協調是建立在共同利益基礎上的。中小企業(yè)對大企業(yè)有很大的依賴性，由于其生產能力的限制或缺乏必要的銷售網絡，它們很難將制成品直接打入市場，因此，自愿加入到以大企業(yè)為中心的生產體系中，為比娜頓承擔某些產品的生產或某些工序的工作。它們的發(fā)展取決于接到比娜頓訂單的多少，與之俱榮俱損。
　　
　　當然，這種獨特的分散的外部生產體系也為比娜頓公司帶來了很多好處。首先，增強了公司對市場需求的適應能力。全球范圍內消費者需求個性化趨勢的發(fā)展，要求企業(yè)努力增加產品花色品種，小批量多品種已成為許多行業(yè)特別是紡織服裝業(yè)通行的戰(zhàn)略，而比娜頓公司內外協調的生產體系為其推行這種戰(zhàn)略提供了有利條件。比娜頓公司可以根據產品設計要求，將眾多花色的產品交由外圍生產者完成，從而能夠在不用增加大量投資的情況下，盡快形成協調的系列化產品。其次，提高了生產率，節(jié)約了費用。在紡織服裝業(yè)，規(guī)模經濟性并不明顯，在不少加工工序上，中小企業(yè)和家庭包工者的生產效率甚至超過大企業(yè)。同時，外圍生產者所需的設備投資、照明費、運輸費、保險費等均由他們自己承擔，這為比娜頓公司節(jié)約了不少費用。正是由于這個外部生產體系的存在，使該公司產品的生產成本只相當于歐洲同類廠家的80％，與亞洲國家的廠商大致保持同等水平，大大增強了價格競爭能力。再次，降低了經營風險。當市場需求旺盛時，比娜頓就擴大外圍生產者的數量，增加訂單。擴大生產所需的投資和人員的增加，由對方負擔。當市場需求萎縮時，公司可以很容易地中止與承包商等的業(yè)務聯系。這樣，公司將市場經營的風險轉嫁到眾多的分散的外圍生產者身上，降低了市場需求變化對公司的不利影響。此外，由于大多數承包公司和分包公司是部分或全部由公司職員所擁有，而且這些公司的不少從業(yè)人員都是比娜頓公司員工的親屬，這對增強比娜頓公司內部員工的向心力也起到了意想不到的效果。
　　
　　圍繞市場需求優(yōu)化產品組合
　　
　　顧客是企業(yè)的上帝，市場需求是企業(yè)生產經營的出發(fā)點和最終歸宿。企業(yè)的市場競爭力從根本上講取決于其產品滿足消費者需求的程度。比娜頓公司適應不同市場需求特點的十幾大類、數百種花色的產品組合也是公司取勝的重要因素。
　　
　　比娜頓的經營哲學是開發(fā)一組有足夠寬度的產品線來更好地滿足不同市場的需求。在很長一段時間內，比娜頓公司的目標市場集中于年輕消費者，它生產的標準化的色彩鮮艷、款式新穎的服裝曾一度深受各國青年的喜愛。進入八十年代后，國際服裝市場競爭愈演愈烈，消費者需求個性化趨勢的發(fā)展使大規(guī)模生產、大規(guī)模銷售的傳統經營方式不再適用。在此情況下，比娜頓一改以往作風，追求更深層次的市場細分化，將傳統的年輕消費者市場進一步細分為男性和女性市場，并結合各國和各地區(qū)年輕人在消費偏好上的差異，提供不同的產品。比如，投放到德國、英國和美國的產品突出便宜易洗、經濟實用的特點，而在意大利和法國銷售的產品更多地強調款式和色彩。此外，公司還開發(fā)一條“012比娜頓”產品線，專門生產系列兒童服裝，打入不斷擴大的兒童市場。與此同時，公司還十分注重通過協調產品特點和銷售環(huán)境樹立產品形象。兒童服裝大多在裝飾著各式各樣動物圖案的專營店銷售，為成熟男性推出的“西斯里”系列服裝只在以“西斯里”命名的商店出售，而女性服裝則通過取名為“美賽莉”的商店銷售。
　　
　　比娜頓的基本原則是，緊緊圍繞市場需求，沒有訂單就不生產，沒有市場的產品及時淘汰。在各個細分市場上，公司每年推出的產品種類和花色都要根據市場需求的變化進行調整。具體的做法大致包括三個階段。
　　
　　第一個階段叫“基本選擇”階段。在每個銷售季節(jié)到來的7個月前，公司在充分進行市場調研的基礎上，設計出大約600種不同花色的產品，然后組織公司設計、生產、銷售部門的經理和代理商，舉辦預先展示會，要求他們對600余種產品的市場前景做出分析和預測，其中約有I／4的產品要被淘汰。剩下的產品每種只生產少量，由地區(qū)經理們展示給銷售代理商，并經由他們介紹給零售商。各零售商根據公司提供的樣品，提出定貨要求。這個過程大約持續(xù)2個月。接到客戶定貨后，公司立即著手制定一個粗線條的生產計劃，安排原料采購及與承包商洽談，確定交貨日期。定單生產經過安排，可以保證每個商店在銷售季節(jié)開始時得到定貨數量的80％到90％，其它部分則在銷售季節(jié)中陸續(xù)送到商店。
　　
　　由于比娜頓公司要求客戶在銷售季節(jié)開始的7個月前就準備具體的定貨單，因而給客戶們提供了足夠的時間調整他們實際向顧客推出的花色品種。在此階段，如果客戶和代理商收集到有關消費者偏好的更多信息，公司允許他們對已經定下、且已織好但尚未染色的服裝重新指定顏色。這部分花色品種的改變大約占最初定貨的30％左右。
　　
　　第二個階段稱為“閃光采集”。當銷售季節(jié)開始后，若發(fā)現顧客提出商店買不到的樣式和顏色組合，公司可以立即予以補充。當然，公司在決定推出這些新的花色品種時，要聽取各個代理商和零售商的具體意見和要求，進行綜合分析。一般來看，每個銷售季節(jié)開始后新推出的花色品種約為50種。
　　
　　第三個階段叫“再增花色品種”。在進入銷售季節(jié)的較晚時候，若某些產品脫銷，公司可接受客戶追加的定貨單，并迅速組織交貨。對春夏銷售季節(jié)來說，“再增花色品種”大約在3月份。從公司接受新增定單開始生產到完成交貨，一般需5周時間；對于某些特別產品7天內就可以完成交貨。
　　
　　在每個銷售季節(jié)的銷售總額中，“基本選擇”階段確定的產品占80％，后兩個階段增加的產品約各占10％。盡管這種從銷售季節(jié)開始前到開始后進行的持續(xù)的動態(tài)的產品組合調整給公司內部管理，特別是部門間的協調帶來了不少困難，但它卻無疑增強了企業(yè)產品適應消費者需求的能力，同時，也為零售商銷售公司的產品提供了有利條件。
　　
　　分銷戰(zhàn)略與眾不同
　　
　　通暢的銷售渠道是溝通生產者和消費者的橋梁，任何一家生產性企業(yè)的蓬勃發(fā)展都離不開高效的分銷網絡。比娜頓公司正是憑借其在世界各地構筑起來的由70多家代理商、3000多個零售店組成的龐大銷售網絡，將其產品順利打入國際市場的。
　　
　　傳統的分銷渠道是由代理商、出口商、進口商、批發(fā)商、零售商等組成的一個復雜的系統。比娜頓公司的創(chuàng)辦人敏銳地意識到這種分銷模式的弊端，眾多的中間商將生產者和消費者遠遠地隔離開來，對公司的發(fā)展極為不利。因此，在成立初期，該公司就大膽地采用了一種創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略，他們撇開大型的中間商，通過代理商，直接將產品賣給眾多頗具特色的小型特許專營商店。
　　
　　在準備進入一個地區(qū)市場時，該公司首先要選擇一個代理商，由他負責推動該地區(qū)比娜頓零售網點的發(fā)展。代理商可以與當地較小的投資者和有“比娜頓思想”的商店經營者建立合伙關系，對一批商店進行監(jiān)督管理。公司不對零售店進行直接投資。公司規(guī)定，代理商可以從公司通過其零售網點實現的銷售額中抽取4％的傭金，除此之外，他們還可以從他們擁有所有權的商店中按比例獲取利潤。
　　
　　對代理商來說，他們要負責招聘和幫助培訓商店經營人員；向客戶展示比娜頓的樣品，將各商店的定單集中起來，反饋給公司；監(jiān)督檢查各商店的銷售和定價情況。比娜頓與代理商的關系是以信任為基礎的，很少有代理商因為未達到公司目標而被替換掉。
　　
　　零售商是獨立的法人，與比娜頓公司沒有隸屬關系。被授予特許經營權后，零售店不必為使用比娜頓的名字而向該公司支付任何費用，也不必按銷售額或利潤額的某個百分比支付特許權使用費。但是，公司要求這些商店只能經營比娜頓的產品，而且要保證達到一定的銷售水平(相當于每年3500件服裝)，同時還必須遵循公司提出的售價比成本高80％的規(guī)定。
　　
　　公司對零售商的選擇十分獨特。公司總裁盧西阿諾·比娜頓先生說：我們已經使一種新型的零售商變得重要起來。他幾天以前也許還是一個花匠或一位理發(fā)師。他以前的職業(yè)并不重要，但是他必須有在一個比娜頓零售店中工作所需要的那種恰當的精神和態(tài)度。理想的比娜頓零售人員應該年輕，而且顯示出一種潛力，能夠與比娜頓一起成長。
　　
　　所有的比娜頓零售店都要求使用統一的標記和遵從基本的推銷觀念。盡管分布在不同的國家和地區(qū)13000多家比娜頓零售店卻保持著高度的一致性和協調性，很好地體現了比娜頓的經營思想和作風。每家零售店的內部設計和外部裝潢都采用了統一標準和模式，更重要的是，所有的商品都陳列在顧客伸手可及的地方，供顧客自由觸摸和試穿。公司領導認為，采用開放式的陳列布置，服裝的顏色和式樣會給人留下深刻印象，對刺激年輕顧客的購買欲望尤其有效。
　　
　　比娜頓公司對商店的選址給予極大的重視，強調要選擇那些年輕人來往較多的地點。據稱，該公司在意大利米蘭市開辦一家商店時，花了6年時間才選到滿意的地點。在開發(fā)一個新的地區(qū)市場時，第一家商店總是坐落在繁華的鬧市區(qū)，成為示范性商店，讓人們在短時期內迅速領略比娜頓的風來。此后，再在周圍地區(qū)建立商店，以擴大服務區(qū)域。
　　
　　公司總裁盧西阿諾一直堅持認為，由他策劃的這種創(chuàng)新的分銷戰(zhàn)略使公司能夠與顧客直接保持聯系，這是導致公司成功的奧秘所在。