營銷模式?jīng)Q定成敗

　　
　　反觀2001～2003年，TCL等國內(nèi)手機廠家也是類似三星手機的做法，目標客戶也基本一致，但具體運作上只是“形似神不似”。最大的問題就是在產(chǎn)品技術上、個性化的外觀設計上不能做出實質(zhì)上的推陳出新，而且產(chǎn)品不合格率太高，也嚴重地損害了品牌形象。
　　
　　所以，企業(yè)要根據(jù)自己能力的不同，選擇不同的模式。我們都知道“設計的三星”和“技術的索尼”，而相同行業(yè)的企業(yè)所選的營銷模式之所以不同，正因為各自所掌握的能力和資源不一樣。
　　
　　二、以價格為核心的營銷模式
　　
　　以價格為核心進行營銷策略的組合，產(chǎn)品、渠道和促銷策略都以價格戰(zhàn)為核心。典型的企業(yè)比如：格蘭仕。過去一臺微波爐3000元一臺，現(xiàn)在賣300元還送很多東西。格蘭仕發(fā)動了一波又一波的價格戰(zhàn)，每波的降價幅度都在30%以上。但是其新產(chǎn)品的技術差異并不大，大都是功能的重新組合，是人為制造差異化，為的是配合價格戰(zhàn)。而它的渠道也是扁平化，直接控制終端。廣告也是圍繞價格展開的，這是典型的以價格為核心的模式。
　　
　　這種模式對資源和能力有如下要求：要有大規(guī)模的生產(chǎn)能力，行業(yè)要有規(guī)模經(jīng)濟性，規(guī)模曲線非常明顯。格蘭仕是從國外搬來的生產(chǎn)線，同時也拿來訂單，通過擴大生產(chǎn)規(guī)模來降成本，實現(xiàn)雙贏，提高了整個產(chǎn)業(yè)的效率。
　　
　　以價格為核心的模式本身有合理性，但不可用過了頭。
　　
　　采用以價格為核心的營銷模式，其營銷組織的管理重心較高，營銷權力在總部，下面人執(zhí)行好就行了。銷售隊伍不大，渠道結(jié)構(gòu)扁平。目標市場明確，通過價格張力擴大市場份額，比如：價格降5%，市場份額能擴大10%，企業(yè)就贏了。
　　
　　由于中國企業(yè)的能力就是依靠廉價人力進行低成本制造，還沒有能力建營銷組織和渠道，也沒有能力進行大規(guī)模的促銷，銷售隊伍能力也不足，所以許多中小企業(yè)和行業(yè)挑戰(zhàn)者經(jīng)常采用這種模式。
　　
　　三、以促銷為核心的營銷模式
　　
　　以促銷為核心進行營銷策略的組合，其余3P圍繞促銷展開。在這種模式下，營銷組織和營銷的核心動力來自于產(chǎn)品推廣。大部分保健品和部分藥品，以及一些化妝品采用這種模式。比如：安利就是以市場推廣為核心展開產(chǎn)品市場策略的組合，廣告不多，渠道也看不見。
　　
　　應用這種模式要求企業(yè)的企劃能力和品牌傳播能力比較強，有管理能力和激勵能力。產(chǎn)品雖然有一定差異性，但并不需要許多原創(chuàng)的差異，有組合差異和功能差異性就行。一般情況下，這種模式需要產(chǎn)品的目標人群比較精準，比如：腦白金定位中老年，安利定位于職業(yè)白領等。
　　
　　這種模式下，營銷組織模式有多樣性，營銷重心比較高。需要統(tǒng)一企劃，策劃重心高，執(zhí)行重心卻比較低，走兩極，營銷組織非常簡單，人力資源質(zhì)量要求高，組織管控體系要求也高。
　　
　　例如：腦白金的營銷就是采用了以促銷為核心的模式。腦白金作為單一品種的保健品，以極短的時間迅速啟動市場，在2－3年內(nèi)創(chuàng)造了十幾億元的銷售奇跡。首先是因為其目標人群和形象的精準定位。針對中老年消費者，腦白金訴求的概念就是“年輕態(tài)”、“健康品”。訴求原理是腦白金使人體進入年輕態(tài)，年輕態(tài)可以解決衰老導致皮膚老化、老人斑、心臟病、高血壓、免疫力下降、性能力下降等。定位問題確定后，腦白金以軟性文章和宣傳冊為主要手段，利用媒體和終端，有節(jié)奏地進行“空中”和“地面”有效協(xié)同的立體整合傳播，同時，“腦白金”作為商標，也阻止了競爭對手進入。
　　
　　雖然很多人對腦白金鋪天蓋地的電視廣告轟炸、隨處可見的軟文宣傳沖擊，以及“收禮只收腦白金”的喧囂褒貶不一，但是從商業(yè)運作和營銷管理角度來說，腦白金還是提供了很多好的經(jīng)驗和做法。
　　
　　四、以渠道為核心的營銷模式
　　
　　以渠道為核心進行營銷策略的組合，典型的就是和君創(chuàng)業(yè)倡導的深度營銷。深度營銷相當于有協(xié)同性的兵團來打那些散兵。
　　
　　這是中國大部分企業(yè)采用的模式，因為：第一，中國大部分企業(yè)沒有產(chǎn)品競爭力；第二，產(chǎn)品低成本程度相似；第三，高空傳播對資源的要求高，大部分企業(yè)沒完成原始積累，高舉高打的傳播方式做不了，而人員推廣的方式需要產(chǎn)品可以高加價，這種方式中國企業(yè)也做不了。
　　
　　隨著消費者不斷理性，這個模式會慢慢失效。中國市場大而且多元化、城鄉(xiāng)差異也大，流通發(fā)展滯后于上游產(chǎn)業(yè)，渠道發(fā)育弱，這使得渠道發(fā)力能取得很好的競爭力。在中國現(xiàn)在情況下，既有傳統(tǒng)渠道，又有現(xiàn)代渠道，多渠道混雜并存，你能在復雜情況之下，構(gòu)建渠道協(xié)同就能取得優(yōu)勢，典型的如：家電業(yè)的創(chuàng)維、TCL等。它們很早開始做三四級市場，農(nóng)民富了，它們就成長起來了。
　　
　　應用這種模式的企業(yè)需要對營銷本土化有非常深刻的理解，對渠道結(jié)構(gòu)、消費者特性都非常了解，也需要有很好的組織管理能力，有清晰的戰(zhàn)略，組織管控能力比較強。從制造來講，要有快速研、產(chǎn)、銷一體化響應能力。因為產(chǎn)品沒有差異性，靠渠道取勝，所以營銷組織重心低，遵循就近和對等原則：誰代表市場誰擁有權力，誰配置資源誰承擔責任。區(qū)域市場瞬息萬變，所以要有具備洞察力和執(zhí)行力的隊伍。這個隊伍要求部分精英與大量地方武裝，又需要指揮者比較精明。
　　
　　應用這種模式的娃哈哈的品牌玩不過可口可樂，價格也不便宜，卻做成了中國第一，靠的就是渠道能力。再比如山東六合的飼料，靠的就是渠道貼近養(yǎng)殖戶。這種案例非常多，短期內(nèi)也最厲害。