如何打破銷售瓶頸？

     什么是銷售瓶頸呢？這上概念的提出是根據(jù)企業(yè)銷售情況而定的，總體上來說這是區(qū)于一切妨礙了銷售發(fā)展趨向的因素都可以稱之為瓶頸。那么這些瓶頸會給我們企業(yè)帶來什么樣的后果呢？如何才能打破這個銷售瓶頸？
　　
　　一、正確認識企業(yè)的銷售瓶頸。
　　
　　習慣以銷售的增長停滯或負增長用來說明一個企業(yè)遭遇到了銷售瓶頸，這不足以說明企業(yè)的銷售是否遭遇了瓶頸，同時，即使是企業(yè)的銷售滯長問題短期內(nèi)得以解決了，也不足以說明企業(yè)的銷售瓶頸已經(jīng)打破。
　　
　　這是因為，任何銷售數(shù)據(jù)僅僅是企業(yè)軟實力的最終表現(xiàn)，企業(yè)的軟實力有無問題才是決定企業(yè)銷售瓶頸的根源所在。如果把企業(yè)的資金、土地、廠房和廣告等硬件定義為企業(yè)硬實力，那么企業(yè)的軟實力，即指除企業(yè)的資金、土地、廠房、廣告等之外的，影響企業(yè)品牌成功推廣的一些要素。拋開其他因素不談，產(chǎn)品、渠道和人才是企業(yè)發(fā)展最核心的軟實力。
　　
　　二、如何打破企業(yè)的銷售瓶頸。
　　
　　找到企業(yè)銷售的瓶頸其實并不是難事，無非是考察產(chǎn)品、渠道和人才三個方面。可是，雖然如今，很多企業(yè)已經(jīng)清楚自身發(fā)展存在的問題，可是就是找不到企業(yè)打破發(fā)展瓶頸的具體辦法。如何成功打破發(fā)展瓶頸呢?下面的案例希望能給我們一些啟發(fā)。
　　
　　A企業(yè)是起步于1999年，是上海知名的民營化妝品企業(yè)之一。該企業(yè)從創(chuàng)立之初，便確立了以當時盛行的商超為主要銷售渠道，以大包裝、低價格、高品質(zhì)的洗滌品和護膚品切入市場，通過實施多品牌、大日化、全覆蓋的市場拓展戰(zhàn)略，2005年，該企業(yè)產(chǎn)品已進入大半個中國的商超系統(tǒng)，年銷售也已逼近1億元。
　　
　　為了沖破億元年銷售額的門檻，2006年，該企業(yè)決定實施分品牌管理，即按品牌成立不同的事業(yè)部來運作旗下不同的品牌。在這一方針指引下，該企業(yè)大力引進銷售管理人才壯大銷售團隊，擴充至近70名區(qū)域經(jīng)理隊伍。雖然銷售人員增加了，企業(yè)一貫推行的標準化市場操作手法也一樣堅持推行著。
　　
　　然而，2006—2008年期間，銷售業(yè)績不僅沒有實現(xiàn)快速增長，反而出現(xiàn)了銷量和利潤連年下滑的現(xiàn)象，雖然企業(yè)在這期間也不斷從多方面調(diào)整策略，尤其是2007年開始，增加了一個主攻化妝品專營店的新品牌，然而收效甚微，企業(yè)銷售進入了一個瓶頸。
　　
　　1.產(chǎn)品：一方面，該企業(yè)通過市場調(diào)研發(fā)現(xiàn)，老品的形象已經(jīng)陳舊，包裝已缺乏市場競爭力，于是該企業(yè)首先對老品進行了產(chǎn)品的包裝和品質(zhì)的改良，并讓新包裝產(chǎn)品快速占領終端，取代老品，有力提升了產(chǎn)品檔次和終端競爭力;
　　
　　另一方面，該企業(yè)針對年輕時尚族的需求，在2008年5月份上海美博會上，迅速推出了終端零售價為3元、6元、9元新品牌，該品牌強調(diào)簡單生活的概念，產(chǎn)品以個人日用護理品為主，包裝設計活潑可愛，該品牌一推出，便贏得了渠道商的積極響應，全國掀起了訂貨和銷售高潮。據(jù)悉，僅2008年的兩次訂貨會，該品牌就將1000多萬元收入囊中。
　　
　　2.渠道：在進一步鞏固和挖掘原有商超渠道的基礎上，通過幾次招商會，進一步擴大了其專營店品牌的市場覆蓋，增加了更多的專營店代理商和終端店;與此同時，該企業(yè)與其他企業(yè)開發(fā)藥妝產(chǎn)品做藥店不同的是，創(chuàng)造性與上海幾大連鎖藥房合作，將其現(xiàn)有品牌產(chǎn)品送進了藥妝渠道銷售。根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人士透露，僅去年在藥妝渠道的拓展，就為該企業(yè)增加了1000多萬的銷售回款。