渠道扁平化背后的廠商關(guān)系本質(zhì)

　　
　　與此同時，廠商關(guān)系也開始發(fā)生變化，首先就是對優(yōu)秀經(jīng)銷商的爭奪，優(yōu)秀的經(jīng)銷商總是少數(shù)，廠家從早先的市場占有率，開始延伸到優(yōu)秀經(jīng)銷商占有率，優(yōu)秀經(jīng)銷商已經(jīng)成為廠家當前和未來發(fā)展的重要資源之一，當然，這里也存在兩個問題：
　　
　　一是由于眾多廠家對優(yōu)秀經(jīng)銷商的爭奪，廠家之間互相有些攀比，對經(jīng)銷商甚至有些嬌生慣養(yǎng)。同時，經(jīng)銷商自己也開始對比各廠家的政策投入，甚至開始利用各廠家之間的投入差異，不斷鼓動廠家的增加投入，這也就是在增加廠家的經(jīng)營成本，若順著這條道跑下去，必然導致廠家的經(jīng)銷商合作和管理成本越來越高，這與廠家與經(jīng)銷商合作的本質(zhì)（節(jié)約成本）就開始出現(xiàn)偏離了，當合作成本高到一定程度的時候，也是廠家考慮是不是要更換經(jīng)銷商，或是自己做直營的時候了。
　　
　　第二點，廠家出于自身的發(fā)展戰(zhàn)略考慮，對經(jīng)銷商的匹配度要求越來越高，不再簡單的看重經(jīng)銷商的規(guī)模實力與銷售能力，而且開始關(guān)注經(jīng)銷商自身的發(fā)展方向，規(guī)劃部署，后臺管理現(xiàn)狀，其自身的市場投入意識和能力，尤其是廠商能否在戰(zhàn)略層面對接，能否實現(xiàn)廠商之間的多部門多系統(tǒng)的對接，能否跟的上廠家的發(fā)展速度，是否能對接廠家的市場建設(shè)目標，是否能勝任廠家對市場業(yè)績的新要求等等。

　　廠家最終要的，是一群合適廠家的經(jīng)銷商群體，當然，這個“合適”的標準，也不是固定的，廠家會根據(jù)市場環(huán)境和自己發(fā)展規(guī)劃而進行調(diào)整的，當然，在每次新的標準出來后，就會對當前的經(jīng)銷商進行一些全面的篩選，符合的留下來，不符合的，大砍小，或是直接干掉。不能因為某些不合格的經(jīng)銷商，擋住廠家發(fā)展的道路。
　　
　　第三，廠家之所敢砍掉經(jīng)銷商，想必也是算過賬的，一是經(jīng)濟賬，二是安全賬，經(jīng)濟賬前面已經(jīng)說過了，經(jīng)銷商當前與廠家在合作效率，管理成本，業(yè)績回報，市場建設(shè)等方面，已經(jīng)不再符合廠家的新標準，導致合作成本相對增加，廠家出于利益最大化的考慮，自然得要動手砍掉經(jīng)銷商。另外一種是安全帳，這經(jīng)銷商想必也不是豆腐做的，有些經(jīng)銷商也很厲害的，在當?shù)睾诎變傻蓝加腥耍�家里ＡＫ４７十幾把，惹惱了這種超級牛Ｘ的經(jīng)銷商，后果也是很嚴重的，新經(jīng)銷商可能會被縱火燒店，廠家下市場的業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會神秘失蹤，有關(guān)部門可能對新經(jīng)銷商一天檢查十幾次等等。當然了，還有些文明些的整法，例如該經(jīng)銷商有一定的行業(yè)影響力，或是自己的經(jīng)銷商公司在當?shù)赜幸欢ǖ钠放朴绊懥�，這也會對廠家的市場運營工作帶來諸多的麻煩，以及諸多的不安全因素，這些也會導致廠家的市場運營成本上升，還是要回到成本這個因素上來。
　　
　　成本帳是核心，安全是次要因素，經(jīng)銷商要想保持自己的廠商合作關(guān)系，不隨便被廠家動刀子，最終必然是在這兩個方面
　　
　　當然了，當經(jīng)銷商開始出現(xiàn)跟不上廠家發(fā)展速度，業(yè)績增長緩慢的時候，廠家也有兩種選擇，一種是簡單的大砍小，或是直接干掉換新的，第二種是盡量幫助經(jīng)銷商解決問題，提升其發(fā)展速度，以便跟上廠家的發(fā)展和對接。而不是直接放棄，現(xiàn)在越來越多的廠家也都在對經(jīng)銷商進行技術(shù)層面的幫扶，并且從常規(guī)的前臺經(jīng)營層面開始發(fā)展到后臺管理層面，這也是大勢所趨。不過，絕大多數(shù)的技術(shù)支持，形式上較為零散，缺乏連續(xù)性，內(nèi)容本身尚未形成體系，缺乏高度，并且只是集中在自家產(chǎn)品的銷售層面，甚至還與銷售業(yè)績緊密掛鉤，這讓經(jīng)銷商感覺到這些所謂的技術(shù)支持，還是廠家為了賣貨而進行的配套工作而已，無論從重視程度還是消化吸收方面，其有效性必然是非常有限的。
　　
　　廠家自己也得要算算帳，幫助現(xiàn)有經(jīng)銷商做提升，還是直接更換成新的經(jīng)銷商，誰才是未來廠商合作發(fā)展的指導思想。