組織功能決定營(yíng)銷力

　　中國(guó)企業(yè)面臨的真正挑戰(zhàn)是：如何在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中保持持續(xù)的盈利增長(zhǎng)？
　　
　　一個(gè)企業(yè)的營(yíng)銷策略必須源于它的組織功能，在功能基礎(chǔ)上建立策略，在策略基礎(chǔ)上又建立新的功能。在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)和客戶的聯(lián)系不斷深化。
　　
　　挑戰(zhàn)與關(guān)注
　　
　　中國(guó)企業(yè)目前真正面臨的挑戰(zhàn)是什么？我認(rèn)為，就是如何在現(xiàn)有的或者更大的規(guī)模下，保持盈利的增長(zhǎng)。這是一個(gè)難題，最根本的原因就是競(jìng)爭(zhēng)的同質(zhì)化。在這種情況下，我們必須尋求企業(yè)整體上的營(yíng)銷能力，而不能再簡(jiǎn)單地依靠一招一式，一招一式已經(jīng)越來(lái)越難以見(jiàn)效。
　　
　　以前，我們更多關(guān)注的是策略，而且策略多是單向的，我們用這些策略去影響市場(chǎng)、影響渠道。然而對(duì)于一個(gè)營(yíng)銷組織來(lái)講，現(xiàn)在它應(yīng)該更多關(guān)注什么問(wèn)題呢？
　　
　　我認(rèn)為，在企業(yè)營(yíng)銷端具有概念性開(kāi)發(fā)功能，這是營(yíng)銷中最重要的功能。目前中國(guó)大部分企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程、研發(fā)過(guò)程是和銷售過(guò)程脫節(jié)的，很重要的原因就是銜接中缺少這種功能的支持，造成的結(jié)果就是，生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品只能完全靠銷售系統(tǒng)自身的力量去完成銷售，這使得所謂的營(yíng)銷概念越來(lái)越多。如果中國(guó)企業(yè)能夠形成概念性開(kāi)發(fā)功能，包括市場(chǎng)需要什么、這種需要如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品、這個(gè)產(chǎn)品的性能和外觀特征是什么、什么時(shí)候能夠投放到市場(chǎng)上去、首用者是誰(shuí)、主要的目標(biāo)客戶群是誰(shuí)，那么通過(guò)這種功能的銜接，企業(yè)就可以有效打通生產(chǎn)和銷售之間的關(guān)系，使生產(chǎn)過(guò)程得到營(yíng)銷功能的支持，從而使生產(chǎn)過(guò)程也變成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)武器。
　　
　　所以，企業(yè)現(xiàn)在真正要關(guān)注的是，如何依靠自己的能力形成整體的運(yùn)作，形成有組織的努力，從而形成營(yíng)銷中優(yōu)異的策略表現(xiàn)，并使這種策略持續(xù)下去。一個(gè)企業(yè)需要依靠其組織功能來(lái)表達(dá)它的營(yíng)銷策略，它的市場(chǎng)表現(xiàn)扎根于組織活動(dòng)，而這種組織活動(dòng)必須能夠形成渾然一體的格局。真正優(yōu)秀的企業(yè)關(guān)注自己組織功能的發(fā)育，并且由此發(fā)展出一支職業(yè)化的隊(duì)伍，由此產(chǎn)生對(duì)市場(chǎng)的根本行為。
　　
　　從企業(yè)整體的角度去思考，使企業(yè)的策略發(fā)展能夠建立在功能體系之上——這種功能不僅包括業(yè)務(wù)層面，還包括激勵(lì)層面和機(jī)制層面——使?fàn)I銷策略和營(yíng)銷組織之間建立一個(gè)完整的聯(lián)系。這樣，企業(yè)就可以持續(xù)走向未來(lái)，而不是一年一年地“過(guò)關(guān)”。
　　
　　營(yíng)銷策略與組織功能建設(shè)
　　
　　在策略和營(yíng)銷組織的關(guān)系上，我們要更多地著眼于組織功能的建設(shè)。
　　
　　華為公司制定有這樣一個(gè)策略：要有節(jié)奏地推出新產(chǎn)品，并且新產(chǎn)品一旦在市場(chǎng)上推廣成功，馬上再推出一款新產(chǎn)品，交叉進(jìn)行。這個(gè)策略毫無(wú)疑問(wèn)是正確的，可是這個(gè)策略要求的企業(yè)能力是必須縮短研發(fā)周期。因此，他們邀請(qǐng)了IBM公司做顧問(wèn)來(lái)指導(dǎo)縮短研發(fā)周期。最后，IBM公司的專家和華為的對(duì)接小組經(jīng)過(guò)努力，把從產(chǎn)品的市場(chǎng)概念性開(kāi)發(fā)，一直到產(chǎn)品包形成（包括產(chǎn)品本身和推廣、促銷方案）并走向市場(chǎng)這樣一個(gè)過(guò)程，分解成了12個(gè)流程、250多項(xiàng)任務(wù)、20650個(gè)活動(dòng)。為什么要做這樣的努力？原因很簡(jiǎn)單，你必須把所有研發(fā)過(guò)程分解為活動(dòng)，才能把每個(gè)活動(dòng)規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定每個(gè)活動(dòng)在什么狀態(tài)下進(jìn)行、用什么工具和方法、中間需要的時(shí)間、產(chǎn)出的結(jié)果是什么。

　　只有做到這一步，你的工作才能跟別人的工作進(jìn)行互換，才能在分工的基礎(chǔ)上有效協(xié)同起來(lái)。
　　
　　華為在營(yíng)銷上的策略是短周期推出新產(chǎn)品，它基于這樣一種能力，即能夠縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期。而縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期最關(guān)鍵的技術(shù)就是把開(kāi)發(fā)過(guò)程中人的活動(dòng)分解出來(lái)，然后標(biāo)準(zhǔn)化，使得每一個(gè)人的工作跟其他人的工作能夠互動(dòng)，使這些活動(dòng)能夠并行，并且在分頭作業(yè)的情況下能夠匯總，這樣周期就能縮短。當(dāng)前，工作不能并行、匯總，也是我們企業(yè)遇到的一個(gè)挑戰(zhàn)。
　　
　　為什么說(shuō)企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)張過(guò)程中，保持盈利的持續(xù)增長(zhǎng)是一個(gè)難題呢？因?yàn)橐?guī)模大了以后，我們首先想到的是部門化，是專業(yè)化分工，但是分工之后企業(yè)上下的各個(gè)層面、流程被割裂了，前面人的工作和后面人的工作無(wú)法有效對(duì)接。按照錢德勒在《看得見(jiàn)的手》中所說(shuō)，企業(yè)真正的本原命題就是協(xié)同問(wèn)題。如果你不能在高度專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)有效協(xié)同，這個(gè)規(guī)模就要通過(guò)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議來(lái)支撐，就需要通過(guò)人盯人來(lái)支撐，因此它將變得無(wú)效。2006年以后，我們將遇到的挑戰(zhàn)就是如何增加一些規(guī)范化的、標(biāo)準(zhǔn)化的、程序化的、系統(tǒng)化的工作，使我們能夠支撐住我們的效率，支撐住競(jìng)爭(zhēng)中最重要的性價(jià)比因素。體現(xiàn)在華為這個(gè)案例中，就是能支撐住速度的要求，使這個(gè)策略能夠打出來(lái)。