家紡企業(yè)招商對象的策略創(chuàng)新

　　隨著家紡熱的不斷升級，中國家紡第一陣營的羅萊、多喜愛、夢潔等無一例外地加速了二、三線城市的縱向深度網(wǎng)絡(luò)布局；亞光、孚日等外貿(mào)型家紡大鱷被迫集體轉(zhuǎn)向內(nèi)銷，開始品牌初始化運動，也無一例外開始大規(guī)模跑馬圈地；而紫羅蘭、好夢來等二、三線家紡品牌更是在部分重點區(qū)域密集織網(wǎng)，在這場“決勝終端”的軍備大賽中，招商成了大大小小家紡品牌運營商們?nèi)杖照b念的圣經(jīng)，經(jīng)銷商成了它們?nèi)账家箟舻那槿恕?

　　現(xiàn)在，很多家紡企業(yè)在“跑馬圈地論”的驅(qū)使下，對加盟商變得越來越饑渴，大家已經(jīng)習(xí)慣了外視，練就了一雙“遠(yuǎn)視眼”，全國遍地撒網(wǎng)，期望打住一個算一個，很多家紡企業(yè)的市場和營銷部門扮演的角色，更多的不是品牌營銷推廣，也不是客戶服務(wù)，而是招商。如果我們眼睛往內(nèi)看，會看到什么大不同呢？其實，一切招商問題，首要解決的都是信任問題，企業(yè)為何要作秀，為何要包裝，目的只有一個，讓經(jīng)銷商覺得把錢交給你放心。

　　如果我們能夠?qū)⑵髽I(yè)精英員工轉(zhuǎn)化為自己的經(jīng)銷商，會有何結(jié)果呢？企業(yè)員工對行業(yè)的未來潛力比經(jīng)銷商的了解更深刻，也更了解企業(yè)情況，對公司產(chǎn)品和品牌更有信心；企業(yè)員工對公司有深厚感情，能夠與企業(yè)生死與共，全力開拓市場；企業(yè)員工在企業(yè)內(nèi)部有豐富的人脈關(guān)系，可以得到各方的支持，是集成一個公司的合力來與其他品牌的一個經(jīng)銷商進(jìn)行對抗；企業(yè)對其信任度高，會給予很多優(yōu)于一般經(jīng)銷商的特殊政策，可以提供更多的扶持和幫助，同時，企業(yè)也更了解這個員工的優(yōu)勢和劣勢，可以及時通過各種辦法來補強其短處。很多經(jīng)銷商是跟進(jìn)來賺快錢的，將賺錢放在第一位，而企業(yè)員工對企業(yè)更有責(zé)任感，希望幫助其把品牌做起來，就能夠把眼光放長遠(yuǎn)一些，而不是急功近利，穩(wěn)步推進(jìn)，走得更遠(yuǎn)。

　　臺灣的王品餐飲集團年營業(yè)額之所以能夠突破被臺灣餐飲業(yè)視為天險的10億元大關(guān)，高達(dá)23億元，與其推行的“醒獅團”計劃密切相關(guān)，其所有新品牌和加盟店都是由企業(yè)員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)而來的。王品餐飲集團的核心運營模式是通過“人性激勵、立即分享”理念，大批量培養(yǎng)獅王，每開一家新店時，店長、主廚以上的干部，包括區(qū)經(jīng)理、總管理處的協(xié)理、總經(jīng)理、副董事長、董事長等均按比例認(rèn)股，只要這家店賺錢，每個月所有出資者都能按比例分紅。

　　如果開設(shè)一家餐廳需要1000萬資金的話，店長只要出資110萬元，就能夠擁有該店11%的股份，就能夠成為一店之長；如果一家店單月獲利有100萬，店長光是隔月分紅就有11萬元，其投入的110萬，不用一年就可全部收回。如果能夠成為統(tǒng)領(lǐng)10到12家連鎖店的品牌總經(jīng)理，就可在臺灣的餐飲業(yè)占有一席之地了。

　　在家紡行業(yè)中，多喜愛家紡是上述招商方式的先行者，在多喜愛家紡的近千家的加盟商里，多喜愛員工發(fā)展的加盟商數(shù)目占很大的比例，許多曾經(jīng)在多喜愛公司工作過的加盟商朋友們正是因為有在公司工作過，熟悉家紡行業(yè)規(guī)則，家紡行業(yè)前景，也知道多喜愛家紡的產(chǎn)品特色和公司定位，所以對投資多喜愛的加盟店有信心，加上擁有豐富的人脈和信息網(wǎng)絡(luò)，在開加盟店的實際操作過程中，能夠充分發(fā)揮相關(guān)優(yōu)勢，同樣也能和公司有更好的溝通和交流，同樣的政策支持，可能帶來的效用會更大，更有效。正是基于這樣的先例，多喜愛家紡對員工創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)變成公司加盟商的行為是相當(dāng)支持的，對公司和個人來說，都是有百利而無一害的。

　　在服裝行業(yè)里，上海天恩女裝開拓濟南市場的時候，第一個動作并沒有大打廣告，招募當(dāng)?shù)氐募用松�，而是打出了招聘廣告，高薪招募當(dāng)?shù)氐呐�裝經(jīng)營高手，成為濟南市場的省級經(jīng)理，給予其股權(quán)承諾；我們的第二個動作，就是換牌運動，因為這些高手自己在當(dāng)?shù)鼐陀泻芏嗯�裝加盟商資源，可以直接把其他女裝品牌的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)化過來，網(wǎng)絡(luò)擴張速度快，網(wǎng)絡(luò)穩(wěn)定性好，一舉兩得。

　　高端毛巾生產(chǎn)商亞光家紡在獲知同樣生產(chǎn)中高端毛巾的日本獨資企業(yè)大連旭染織，因為金融危機，收縮戰(zhàn)線，準(zhǔn)備徹底退出中國市場，在中國各大中城市留下了近千個終端的情況下，組織在企業(yè)內(nèi)部尋找與該公司有聯(lián)系的人，世界真的很小，很快，就從亞光內(nèi)部找到一個員工，認(rèn)識該公司的上海區(qū)域經(jīng)理，從這個區(qū)域經(jīng)理開始，依次聯(lián)系到了北京、沈陽、昆明、深圳等地的多個區(qū)域經(jīng)理，在短短三個月內(nèi)就收編了四百多個有效終端，善于整合利用別人的智力、財力和人脈等資源的策劃，才是最經(jīng)典、便捷、高效的策劃.