網(wǎng)絡(luò)營銷如何與傳統(tǒng)企業(yè)融合

　　這些傳統(tǒng)品牌企業(yè)觸網(wǎng)多半是被淘寶的公關(guān)宣傳催眠了，總夢想類似知名品牌杰克瓊斯、優(yōu)衣庫的成功案例輪到自己身上，結(jié)果多半表現(xiàn)平平。

　　SEO信息傳播網(wǎng)探究大部分傳統(tǒng)品牌企業(yè)投入網(wǎng)上銷售失敗的共同原因有以下幾個方面：

　　1.把傳統(tǒng)知名品牌原封不動搬到網(wǎng)上賣；

　　2.傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上與實體渠道價格同步，銷量奇差無比；

　　3.傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上價格比實體價格低，引起實體顧客抱怨，經(jīng)銷體系抗議；

　　4.傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)進退失據(jù)，最后屈服經(jīng)銷體系的壓力，價格統(tǒng)一，于是網(wǎng)站變成標示官方原價的企業(yè)目錄，長期呈現(xiàn)癱瘓狀態(tài)，項目宣告失敗。

　　借鑒是一種智慧

　　有些傳統(tǒng)品牌在摸索中不斷調(diào)整路線，逐漸摸出了一些值得關(guān)注的渠道整合策略。有些策略事實上就是原先這些品牌解決實體渠道沖突的策略，而過去虛擬渠道的角色被誤解，其實網(wǎng)絡(luò)無非是“多零售渠道”運營模式中的一個新通路。

　　1.不同渠道區(qū)分品牌。

　　這是目前許多傳統(tǒng)品牌企業(yè)采用的虛實整合策略。比如華潤家紡經(jīng)過半年的調(diào)研，為了避免網(wǎng)店干擾實體的定位與價格形象，決定不打原先華潤家紡的實體渠道販售品牌，而是為網(wǎng)絡(luò)客層全新推出luxlulu網(wǎng)絡(luò)旗艦店品牌。該網(wǎng)絡(luò)商店販售的luxlulu家紡商品質(zhì)量與實體華潤渠道（百貨/超市）接近，但是因為客層及渠道成本的差異，luxlulu的商品定價只有實體的4折。

　　既然品牌優(yōu)勢在網(wǎng)上不見得是加分，何不舍棄原有的名牌優(yōu)勢轉(zhuǎn)而借其資本優(yōu)勢與制造成本優(yōu)勢？

　　另一家擁有數(shù)千家線下門店的流行女鞋大廠哈森（Harson）集團舍棄自己的高知名度實體名牌資源不用，在網(wǎng)上推出自創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)渠道品牌梅森之邦，新網(wǎng)絡(luò)品牌雖然起步會較慢，必須從頭培養(yǎng)，但由于無龐大實體渠道的牽制與包袱，反而將來的發(fā)展很值得期待。

　　2.不同渠道區(qū)分型號。

　　近似的商品，用不同的型號規(guī)格來讓消費者不易比較。最會玩這種把戲的是筆記本大廠，他們已經(jīng)長期習慣面對各種強勢3C通路的價格競爭，幾乎同樣的產(chǎn)品打上不同的型號是他們慣用的把戲。要針對愛破壞價格的京東商城再生產(chǎn)一批新型號的筆記本電腦，對他們來說一點都不難。

　　一般來說，渠道競爭極為激烈的商品品類（如數(shù)碼商品），或者是面對渠道成本差異過大（如百貨/電視購物/便利店/網(wǎng)店），傳統(tǒng)品牌多半會走“區(qū)隔品牌或商品”的模糊策略來因應(yīng)，并且實體虛擬店各有各的優(yōu)勢，并肩作戰(zhàn)成效也會有加乘的效果。

　　3.線上渠道賣線下的過季商品。

　　有些實體知名品牌，尤其是較高端的國際時尚品牌對網(wǎng)絡(luò)渠道一向興趣缺缺，因為他們習慣讓顧客“錯過就買不到”。他們認為網(wǎng)絡(luò)渠道的價格紊亂、假貨充斥不易管理，且網(wǎng)購環(huán)境無法像實體店面一樣用別具風格的裝修氛圍或?qū)�業(yè)且親切的售貨小姐來傳達高端細致的品牌精神。

　　這類型的時尚品牌要上網(wǎng)，有一個不錯的切入點，那就是賣過季商品。國際時尚品牌在世界各國都會有很多滯銷的過季庫存，他們一般都會把這些尾貨集中到實體Outlet賣場去打折出清。他們對自建網(wǎng)絡(luò)通路未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來跟這些品牌企業(yè)談幫他們出清滯銷的尾貨，他們就有興趣了。

　　4.限時特賣。

　　現(xiàn)在有一種頗熱門的電子商務(wù)運營模式，就是購物網(wǎng)站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣，每個時段（如一天或一周）只針對它的網(wǎng)站會員推一檔促銷，活動結(jié)束你就買不到了，你不加入網(wǎng)站會員你也不能買，甚至連商品都不讓你瀏覽。

　　這種我們暫稱為“限時特賣模式"的購物網(wǎng)站在歐美不少，如最知名的GittGroupe。在中國此模式也逐漸流行，比如Esprit服飾或NineWest女鞋無意開官方的網(wǎng)絡(luò)營銷渠道，但會和幾家限時特賣模式的購物網(wǎng)站合作，例如ihush俏物悄語、VIP特賣會等網(wǎng)站。他們和這些網(wǎng)站合作頗放心，因為是在極短的時間內(nèi)針對該網(wǎng)站會員密集推廣出清，不管價格多低，對實體的零售渠道不會造成任何影響。

　　5.獨家促銷。

　　臺灣的Yahoo奇摩購物中心每月能銷售近20萬件名牌文胸，約相當于12.5家實體百貨商場內(nèi)衣專柜一個月銷量的總和。2010年就這單一一個網(wǎng)購渠道將挑戰(zhàn)全年文胸銷售250萬件，合每分鐘銷售5件。

　　這些賣出去的商品都不是低價網(wǎng)貨品牌，很多都是國際知名品牌。去年國際內(nèi)衣領(lǐng)導(dǎo)品牌黛安芬集團全品牌正式進駐Yahoo!購物中心，成立亞洲第一個品牌網(wǎng)絡(luò)旗艦店，并發(fā)動大規(guī)模促銷，黛安芬采取的網(wǎng)絡(luò)渠道促銷策略是針對Yahoo!購物中心推出獨家的促銷組合，或送獨家小贈品，而非直接商品降價。涉足網(wǎng)絡(luò)購物對黛安芬來說，可以成功吸引大量年輕且具有影響力的消費者、開拓男性市場、克服夜間零進賬以及彌補實體門市布點不足等現(xiàn)況，為品牌創(chuàng)造多元營收成長動能。

　　化解內(nèi)部恩怨

　　大企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位本身就存在競爭，印象中專門破壞商品價格的官方網(wǎng)店更常常是實體業(yè)務(wù)渠道主管批評與杯葛的對象。

　　如何讓網(wǎng)絡(luò)事業(yè)拓展避免被實體渠道主管抵制呢？

　　哈森鞋業(yè)的辦法不錯，他們一開始發(fā)展電子商務(wù)事業(yè)部的時候，網(wǎng)上銷售的鞋子成本報價及調(diào)貨都需要哈森集團各地辦事處的配合，競爭使然，任何實體單位都會本能地覺得電子商務(wù)事業(yè)部來搶業(yè)績，所以配合起來一直不太順利。

　　后來他們研擬了一套矩陣式的績效認定政策：凡電子商務(wù)事業(yè)部透過各辦事處調(diào)撥的鞋子訂單，該業(yè)績都會分算到各大事業(yè)單位去。政令一公布，網(wǎng)上銷售變成是各辦事處的業(yè)務(wù)幫手，不再是競爭者，各辦事處開始歡迎期待電子商務(wù)部的調(diào)撥訂單。這個虛實協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績模式化解了企業(yè)內(nèi)部對拓展電子商務(wù)的抗性。

　　鏈接：捫心三問，找到上網(wǎng)的方向

　　所有想從事電商的企業(yè)，在開始計劃之前，不妨問自己三個問題：

　　1.電子商務(wù)對于企業(yè)的價值何在？

　　優(yōu)衣庫上電子商務(wù)，是為了提高終端的覆蓋能力；寶潔上電子商務(wù)，是為了滿足現(xiàn)有消費者的新需求；羅萊上電子商務(wù)，是為了滲透新的消費群體……電子商務(wù)作為一種商業(yè)模式，其商業(yè)應(yīng)用價值具有多面性，企業(yè)如果只是籠統(tǒng)地說做銷量，而沒有落實到具體的價值點，那必定影響到市場戰(zhàn)略的精確性。

　　2.選擇何種市場戰(zhàn)略？

　　在明確了價值目標后，企業(yè)需要圍繞目標人群、品牌、產(chǎn)品、價格制定市場戰(zhàn)略。是服務(wù)于現(xiàn)有的消費群，還是滲透新的消費群？是沿用現(xiàn)有的品牌，還是啟用新品牌？是沿用現(xiàn)有的產(chǎn)品線，還是開發(fā)新的產(chǎn)品線？如何定價？如何規(guī)避線上線下的渠道沖突？市場戰(zhàn)略將決定，電子商務(wù)是否能實現(xiàn)企業(yè)最初的價值預(yù)期？

　　3.準備選擇何種營運模式？

　　電子商務(wù)作為實體商務(wù)的虛擬化，營運模式必定脫胎于實體。經(jīng)銷、代銷、直營、加盟、店、柜……但凡是在實體零售中存在的業(yè)態(tài)，都可以通過虛擬化，而存在于電子商務(wù)的世界：官網(wǎng)屬于直營專賣店，淘寶商城店屬于店中店，當當卓越屬于專柜式代銷，淘寶小店屬于連鎖加盟……運營模式?jīng)Q定著企業(yè)的投入產(chǎn)出：需要多大的投入、多少隊伍、多快的啟動期、多長的回報周期、多厚的毛利、多大的銷量……

　　電子商務(wù)，不是淘寶店，不是網(wǎng)站+廣告，不是低價，更不是VC眼中的鼠標+水泥，它是一個和實體零售在本質(zhì)上沒什么區(qū)別的商業(yè)系統(tǒng)，消費者、品牌、產(chǎn)品、價格、渠道、推廣、供應(yīng)鏈、服務(wù)……一個不少。