借鑒傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)渠道沖突的平衡術(shù)

　　傳統(tǒng)品牌企業(yè)擁抱網(wǎng)上銷(xiāo)售，有好下場(chǎng)的似乎不多，僅少數(shù)企業(yè)能解開(kāi)虛實(shí)整合的珍瓏棋局。渠道沖突困擾了無(wú)數(shù)的傳統(tǒng)企業(yè)，讓所有擁抱網(wǎng)上銷(xiāo)售的傳統(tǒng)企業(yè)最少浪費(fèi)一年以上的時(shí)間，花費(fèi)超500萬(wàn)元。

　　這些傳統(tǒng)品牌企業(yè)觸網(wǎng)多半是被淘寶的公關(guān)宣傳催眠了，總夢(mèng)想類(lèi)似知名品牌杰克瓊斯、優(yōu)衣庫(kù)的成功案例輪到自己身上，結(jié)果多半表現(xiàn)平平。

　　探究所有傳統(tǒng)品牌企業(yè)投入網(wǎng)上銷(xiāo)售失敗的共同原型如下：

　　1.把傳統(tǒng)知名品牌原封不動(dòng)搬到網(wǎng)上賣(mài)；

　　2.傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上與實(shí)體渠道價(jià)格同步，銷(xiāo)量奇差無(wú)比；

　　3.傳統(tǒng)品牌在網(wǎng)上價(jià)格比實(shí)體價(jià)格低，引起實(shí)體顧客抱怨，經(jīng)銷(xiāo)體系抗議；

　　4.傳統(tǒng)品牌觸網(wǎng)進(jìn)退失據(jù)，最后屈服經(jīng)銷(xiāo)體系的壓力，價(jià)格統(tǒng)一，于是網(wǎng)站變成標(biāo)示官方原價(jià)的企業(yè)目錄，長(zhǎng)期呈現(xiàn)癱瘓狀態(tài)，項(xiàng)目宣告失敗。

　　借鑒是一種智慧

　　有些傳統(tǒng)品牌在摸索中不斷調(diào)整路線，逐漸摸出了一些值得關(guān)注的渠道整合策略。有些策略事實(shí)上就是原先這些品牌解決實(shí)體渠道沖突的策略，而過(guò)去虛擬渠道的角色被誤解，其實(shí)網(wǎng)絡(luò)無(wú)非是“多零售渠道”運(yùn)營(yíng)模式中的一個(gè)新通路。

　　1.不同渠道區(qū)分品牌。

　　這是目前許多傳統(tǒng)品牌企業(yè)采用的虛實(shí)整合策略。比如華潤(rùn)家紡經(jīng)過(guò)半年的調(diào)研，為了避免網(wǎng)店干擾實(shí)體的定位與價(jià)格形象，決定不打原先華潤(rùn)家紡的實(shí)體渠道販?zhǔn)燮放�，而是為網(wǎng)絡(luò)客層全新推出luxlulu網(wǎng)絡(luò)旗艦店品牌。該網(wǎng)絡(luò)商店販?zhǔn)鄣膌uxlulu家紡商品質(zhì)量與實(shí)體華潤(rùn)渠道(百貨/超市)接近，但是因?yàn)榭蛯蛹扒�道成本的差異，luxlulu的商品定價(jià)只有實(shí)體的4折。

　　既然品牌優(yōu)勢(shì)在網(wǎng)上不見(jiàn)得是加分，何不舍棄原有的名牌優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)而借其資本優(yōu)勢(shì)與制造成本優(yōu)勢(shì)？

　　另一家擁有數(shù)千家線下門(mén)店的流行女鞋大廠哈森(Harson)集團(tuán)舍棄自己的高知名度實(shí)體名牌資源不用，在網(wǎng)上推出自創(chuàng)的網(wǎng)絡(luò)渠道品牌梅森之邦，新網(wǎng)絡(luò)品牌雖然起步會(huì)較慢，必須從頭培養(yǎng)，但由于無(wú)龐大實(shí)體渠道的牽制與包袱，反而將來(lái)的發(fā)展很值得期待。

　　2.不同渠道區(qū)分型號(hào)。

　　近似的商品，用不同的型號(hào)規(guī)格來(lái)讓消費(fèi)者不易比較。最會(huì)玩這種把戲的是筆記本大廠，他們已經(jīng)長(zhǎng)期習(xí)慣面對(duì)各種強(qiáng)勢(shì)3C通路的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，幾乎同樣的產(chǎn)品打上不同的型號(hào)是他們慣用的把戲。要針對(duì)愛(ài)破壞價(jià)格的京東商城再生產(chǎn)一批新型號(hào)的筆記本電腦，對(duì)他們來(lái)說(shuō)一點(diǎn)都不難。

　　一般來(lái)說(shuō)，渠道競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的商品品類(lèi)(如數(shù)碼商品)，或者是面對(duì)渠道成本差異過(guò)大(如百貨/電視購(gòu)物/便利店/網(wǎng)店)，傳統(tǒng)品牌多半會(huì)走“區(qū)隔品牌或商品”的模糊策略來(lái)因應(yīng)，并且實(shí)體虛擬店各有各的優(yōu)勢(shì)，并肩作戰(zhàn)成效也會(huì)有加乘的效果。

　　3.線上渠道賣(mài)線下的過(guò)季商品。

　　有些實(shí)體知名品牌，尤其是較高端的國(guó)際時(shí)尚品牌對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道一向興趣缺缺，因?yàn)樗麄兞?xí)慣讓顧客“錯(cuò)過(guò)就買(mǎi)不到”。他們認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)渠道的價(jià)格紊亂、假貨充斥不易管理，且網(wǎng)購(gòu)環(huán)境無(wú)法像實(shí)體店面一樣用別具風(fēng)格的裝修氛圍或?qū)�業(yè)且親切的售貨小姐來(lái)傳達(dá)高端細(xì)致的品牌精神。

　　這類(lèi)型的時(shí)尚品牌要上網(wǎng)，有一個(gè)不錯(cuò)的切入點(diǎn)，那就是賣(mài)過(guò)季商品。國(guó)際時(shí)尚品牌在世界各國(guó)都會(huì)有很多滯銷(xiāo)的過(guò)季庫(kù)存，他們一般都會(huì)把這些尾貨集中到實(shí)體Outlet賣(mài)場(chǎng)去打折出清。他們對(duì)自建網(wǎng)絡(luò)通路未必有興趣，但你如果用Outlet的概念來(lái)跟這些品牌企業(yè)談幫他們出清滯銷(xiāo)的尾貨，他們就有興趣了。

　　4.限時(shí)特賣(mài)。

　　現(xiàn)在有一種頗熱門(mén)的電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)模式，就是購(gòu)物網(wǎng)站不走Amazon的目錄成列模式，而是一檔一檔地賣(mài)，每個(gè)時(shí)段(如一天或一周)只針對(duì)它的網(wǎng)站會(huì)員推一檔促銷(xiāo)，活動(dòng)結(jié)束你就買(mǎi)不到了，你不加入網(wǎng)站會(huì)員你也不能買(mǎi)，甚至連商品都不讓你瀏覽。

　　這種我們暫稱(chēng)為“限時(shí)特賣(mài)模式"的購(gòu)物網(wǎng)站在歐美不少，如最知名的Gitt Groupe。在中國(guó)此模式也逐漸流行，比如Esprit服飾或Nine West女鞋無(wú)意開(kāi)官方的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售渠道，但會(huì)和幾家限時(shí)特賣(mài)模式的購(gòu)物網(wǎng)站合作，例如ihush俏物悄語(yǔ)、VIP特賣(mài)會(huì)等網(wǎng)站。他們和這些網(wǎng)站合作頗放心，因?yàn)槭窃跇O短的時(shí)間內(nèi)針對(duì)該網(wǎng)站會(huì)員密集推廣出清，不管價(jià)格多低，對(duì)實(shí)體的零售渠道不會(huì)造成任何影響。

　　5.獨(dú)家促銷(xiāo)。

　　臺(tái)灣的Yahoo奇摩購(gòu)物中心每月能銷(xiāo)售近20萬(wàn)件名牌文胸，約相當(dāng)于12.5家實(shí)體百貨商場(chǎng)內(nèi)衣專(zhuān)柜一個(gè)月銷(xiāo)量的總和。2010年就這單一一個(gè)網(wǎng)購(gòu)渠道將挑戰(zhàn)全年文胸銷(xiāo)售250萬(wàn)件，合每分鐘銷(xiāo)售5件。

　　這些賣(mài)出去的商品都不是低價(jià)網(wǎng)貨品牌，很多都是國(guó)際知名品牌。去年國(guó)際內(nèi)衣領(lǐng)導(dǎo)品牌黛安芬集團(tuán)全品牌正式進(jìn)駐Yahoo！購(gòu)物中心，成立亞洲第一個(gè)品牌網(wǎng)絡(luò)旗艦店，并發(fā)動(dòng)大規(guī)模促銷(xiāo)，黛安芬采取的網(wǎng)絡(luò)渠道促銷(xiāo)策略是針對(duì)Yahoo！購(gòu)物中心推出獨(dú)家的促銷(xiāo)組合，或送獨(dú)家小贈(zèng)品，而非直接商品降價(jià)。涉足網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物對(duì)黛安芬來(lái)說(shuō)，可以成功吸引大量年輕且具有影響力的消費(fèi)者、開(kāi)拓男性市場(chǎng)、克服夜間零進(jìn)賬以及彌補(bǔ)實(shí)體門(mén)市布點(diǎn)不足等現(xiàn)況，為品牌創(chuàng)造多元營(yíng)收成長(zhǎng)動(dòng)能。

　　化解內(nèi)部恩怨

　　大企業(yè)的各業(yè)務(wù)單位本身就存在競(jìng)爭(zhēng)，印象中專(zhuān)門(mén)破壞商品價(jià)格的官方網(wǎng)店更常常是實(shí)體業(yè)務(wù)渠道主管批評(píng)與杯葛的對(duì)象。

　　如何讓網(wǎng)絡(luò)事業(yè)拓展避免被實(shí)體渠道主管抵制呢？

　　哈森鞋業(yè)的辦法不錯(cuò)，他們一開(kāi)始發(fā)展電子商務(wù)事業(yè)部的時(shí)候，網(wǎng)上銷(xiāo)售的鞋子成本報(bào)價(jià)及調(diào)貨都需要哈森集團(tuán)各地辦事處的配合，競(jìng)爭(zhēng)使然，任何實(shí)體單位都會(huì)本能地覺(jué)得電子商務(wù)事業(yè)部來(lái)?yè)寴I(yè)績(jī)，所以配合起來(lái)一直不太順利。

　　后來(lái)他們研擬了一套矩陣式的績(jī)效認(rèn)定政策：凡電子商務(wù)事業(yè)部透過(guò)各辦事處調(diào)撥的鞋子訂單，該業(yè)績(jī)都會(huì)分算到各大事業(yè)單位去。政令一公布，網(wǎng)上銷(xiāo)售變成是各辦事處的業(yè)務(wù)幫手，不再是競(jìng)爭(zhēng)者，各辦事處開(kāi)始?xì)g迎期待電子商務(wù)部的調(diào)撥訂單。這個(gè)虛實(shí)協(xié)同作業(yè)的矩陣式業(yè)績(jī)模式化解了企業(yè)內(nèi)部對(duì)拓展電子商務(wù)的抗性。