羅萊兵法：“快渠道”卡位 決勝在品類之外

●羅萊家紡的渠道極為聰明：布局粗中有細，招商先擒“賊王”，憑借“立體產(chǎn)品線的多渠道覆蓋模式”一網(wǎng)打盡不同家庭的需求。

●然而勝在渠道，惑亦渠道。羅萊老總薛偉成認為，毛巾、床單、枕套這些家紡產(chǎn)品在中國更像是“耐用消費品”，能走的量又有多少呢？

●為了拉升規(guī)模，羅萊對渠道大規(guī)模覆蓋，希望對顧客資源“隱性壟斷”。這樣卡位，不是勝在品類，而是多渠道之后的“不戰(zhàn)而屈人之兵”。

薛偉成，出身江蘇南通工商世家，上個世紀80年代，將從農(nóng)村人手里收購來的枕套，把它們運到城里推銷給百貨公司，現(xiàn)在中國城市大大小小的百貨商店都成了他的伙伴。

2008年初，薛偉成領(lǐng)軍的“羅萊”入選“2008福布斯中國潛力企業(yè)榜”，現(xiàn)在的“羅萊”在沖刺國內(nèi)A股市場上的家紡第一股。

據(jù)一位不愿透露姓名的分析師估算，如按羅萊2007年每股收益進行估值，對應正常15- 20倍PE計算，其股價在16元左右。按照薛偉成直接控股羅萊家紡的股份正常估算，其身家將在11億以上。

“身家”想象

如果不是一紙正在排隊等待IPO招股說明書，或許薛偉成不會如此“躥紅”般走入公眾視野。

和大多數(shù)低調(diào)的創(chuàng)業(yè)人一樣，薛偉成亦行事低調(diào)，此前接受媒體的采訪不算太多。而據(jù)一位采訪過他的記者透露，“他不是特別愛說話，幾乎是問一句答一句，一般不超過20個字”。

但是，這一切并不妨礙薛偉成表露無遺的生意天賦。

根據(jù)羅萊向證監(jiān)會上交的招股說明書，公司擬在深交所發(fā)行3510萬股流通股，預計募集資金55000萬元左右。公司實際控制人薛偉成持有羅萊控股55%股權(quán)。

理所當然，即便上市與否還未定音，曾經(jīng)是一名“草根”創(chuàng)業(yè)者的薛偉成已經(jīng)進入了多位行業(yè)分析師的視野。

中信建投服裝紡織行業(yè)首席分析師李俊松分析，羅萊此次發(fā)行的為小盤股，相對來說發(fā)行還是比較容易的，一旦發(fā)行，它確實能使其控股人財富迅速飆升，但還不是“爆漲”級別�！凹壹徯袠I(yè)在中國才剛起步，利潤增長明顯，行業(yè)發(fā)展空間很大，像羅萊這樣的企業(yè)在未來具有很大成長性�！�

“黑馬仍在奔跑”。招商證券研究發(fā)展中心服飾紡織行業(yè)分析師王薇曾給了羅萊這樣的評價。她說，羅萊立足江蘇、華東向外輻射，形成了自己富有特色的大中城市直營、小城市加盟的復合型連鎖經(jīng)營模式，在同類產(chǎn)品中市場占有率名列前茅。

渠道之“變”

據(jù)羅萊招股說明書，截至2008年6月30日，羅萊已在全國31個省(直轄市、自治區(qū))的400多個城市以特許加盟連鎖模式開拓了547個加盟商，建立了1301個銷售網(wǎng)點，其中專賣店610個，商場專柜691個。

依靠強大的銷售渠道，2007年羅萊的銷售額達11億元，成為第一家在國內(nèi)市場銷售額突破10億元的家紡企業(yè)。

對此，廣東家紡協(xié)會副秘書長肖健承坦言，加盟商模式挽救了羅萊，這是幫助企業(yè)解決資金投入，快速擴點開店搶占市場的一條捷徑。

李俊松則認為，“在早期大量發(fā)展加盟商時，這種方式為羅萊跑馬圈地立下過汗馬功勞，但是也出現(xiàn)過不少問題，比如經(jīng)營不得法、精耕細作不夠、管理不便等�！崩羁∷烧f，直營店可有效解決以上問題。

于是羅萊繼續(xù)“渠變”———以加盟為主、直營為輔，還推出了“千城萬店”計劃。它的設想是在部分大中型城市如上海、重慶等實施直營店掌控關(guān)鍵渠道，在小城市利用加盟店快速擴張，力爭在千個城市開設萬個羅萊家紡店。

“選擇比努力更重要，這句話同樣適用消費品領(lǐng)域。應該說，羅萊的這個選擇很明智�！崩羁∷烧f，加盟連鎖模式建立起來之后，前線加盟商只需“專注”于銷售，后方羅萊則集中財力、精力搞研發(fā)、打品牌，招募和服務加盟商，為營銷前線做好后臺服務，相互推進。在2008年1-6月里，這種模式的銷售額貢獻了羅萊總營銷額的80%左右。

為了搶占國內(nèi)中高端市場，并使其具有“可選性”，自2004年開始，羅萊實施了多品牌戰(zhàn)略。

最讓人驚訝的是，這些品牌都有自己的招商加盟系統(tǒng)。于是，一種新的格局極可能出現(xiàn)：羅萊代理的各大品牌占據(jù)著不同的中端、高端和不同風格、模式的銷售渠道(包括網(wǎng)上銷售)，大量不同品牌的專賣店和商場店中店，密布在各城市最好的商圈、商場和大型繁華社區(qū)里，將城市最好的商圈資源快速卡位。

盈利之“局”

正是得益于通羅馬的條條渠道暢通，這幾年羅萊才步入了一段快車道式的旅程。

根據(jù)招股說明書闡釋，羅萊主攻中高端市場，消費者主要集中在中檔以上產(chǎn)品，同時家紡市場高檔產(chǎn)品40%的毛利率也為其貢獻了很多利潤；和同行業(yè)上市公司相比，羅萊2007年應收賬款周轉(zhuǎn)水平和存貨周轉(zhuǎn)水平高于行業(yè)平均3倍。

由于定位中高端，羅萊比較注重單店營業(yè)額的收入。店面選址在人氣旺的黃金地段，并在裝修上注重消費者的視聽觸等感官愉悅。由于中高端消費者對價格并不敏感，因此提升了店面的品質(zhì)后，營業(yè)收入增長較快。

第一創(chuàng)業(yè)的分析師表示，羅萊的流動資產(chǎn)始終占總資產(chǎn)的75%以上，說明羅萊固定資產(chǎn)和長期資產(chǎn)投入較少，經(jīng)營模式屬于輕資產(chǎn)模式。

這位分析師估計，羅萊在發(fā)展過程中主要做研發(fā)、品質(zhì)把握和渠道發(fā)展，其他生產(chǎn)多數(shù)外包。這亦證明其存貨周轉(zhuǎn)快、能夠快速適應市場變化。

有人說，家紡業(yè)贏利模式，萬人同走一條路———專賣模式。這種模式發(fā)源于富安娜，后被羅萊等品牌借用并發(fā)揚光大，至今成為家紡業(yè)主要渠道模式之一。

專賣模式的基本思路是，將生產(chǎn)的全部或部分外包，企業(yè)只負責研發(fā)、品牌建設和渠道建設。企業(yè)面對的是新興的中產(chǎn)購房一族，其贏利點在于“產(chǎn)品設計+品牌溢價+渠道加價”。

肖健承表示，體驗店+網(wǎng)絡銷售+郵寄體驗小樣很可能是將來銷售的終極方案，體驗店并不售賣產(chǎn)品，或者說由于它的產(chǎn)品跟網(wǎng)上銷售一致，它不再寄望在店鋪銷售中獲取利潤，而只寄望給予消費者體驗與信心。