企業(yè)為何銷售額增長(zhǎng)利潤不漲

　　金融危機(jī)，市場(chǎng)萎靡，增長(zhǎng)停滯，一場(chǎng)場(chǎng)促銷戰(zhàn)、價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)在各行各業(yè)中轟轟烈烈的上演著，連高端車品牌的奔馳轎車也推出了Ｃ系列２６萬起的拉動(dòng)銷量的廣告。在這場(chǎng)硝煙彌漫的大戰(zhàn)中，許多企業(yè)陷入到了增長(zhǎng)的陷阱中無法自拔。

　　上海一家毛巾家紡企業(yè)，每年都保持著１５％以上的增長(zhǎng)率，短短幾年時(shí)間銷售額從５０００萬，上升到１．５億元，即便金融危機(jī)到來，還能保持這樣的增長(zhǎng)，在中國上萬家毛巾企業(yè)中可算佼佼者�？墒卿N售額的增長(zhǎng)并不能給企業(yè)帶來多少利潤？尷尬的１．７％利潤率，隨著原材料上漲、包裝形象的提升、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的提升，勞動(dòng)成本增加的情況下，利潤還在趨薄。老板疲于奔命，為訂單，為銷量，為提升產(chǎn)品質(zhì)量費(fèi)盡心血，結(jié)果一年忙下來，還不如同期銀行存款利率高，一度想關(guān)門賣掉，去做地產(chǎn)生意，這就是中國許多企業(yè)切實(shí)面臨的增長(zhǎng)的迷茫：

　　銷量節(jié)節(jié)攀升，利潤節(jié)節(jié)下滑，競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，客戶要求和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)越來越高，前景越來越不妙……這就是中國紡織、服裝、家紡、玩具、鞋業(yè)、內(nèi)衣、食品、家電等眾多行業(yè)的真實(shí)寫照，增長(zhǎng)似乎還在增長(zhǎng)，可是這樣下去，企業(yè)的出路未來在哪里？

　　這種低水平、低技術(shù)含量、低附加值的、低回報(bào)、高污染、高能耗、高投入，高度同質(zhì)化，僅靠賺取一點(diǎn)加工費(fèi)的增長(zhǎng)還能維持多久？

　　如此四低四高的增長(zhǎng)將把企業(yè)帶向何處？增長(zhǎng)讓我們執(zhí)著于對(duì)產(chǎn)能、規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量、市場(chǎng)占有率、銷售額的不斷追求的陷阱中，卻讓我們迷失了方向，為增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，忽視了在那里增長(zhǎng)？怎樣增長(zhǎng)？為何要增長(zhǎng)？增長(zhǎng)什么？靠什么增長(zhǎng)？很多專家學(xué)者紛紛提出各種各樣的答案：產(chǎn)業(yè)升級(jí)？差異化營銷？產(chǎn)業(yè)上下游整合？跨產(chǎn)業(yè)整合？品牌營銷？自主創(chuàng)新？管理變革？直銷？渠道下沉？這些聽起來似乎都很有道理，卻總是隔靴搔癢，絕大數(shù)企業(yè)還是選擇自己固有的模式，走著自己的路，實(shí)在做不下去了，就關(guān)門走人，東莞每天這樣消失的企業(yè)超過３０家。求新求變對(duì)絕大數(shù)企業(yè)只是一種可望不可及的奢望，因?yàn)楦�本沒想過，隨波逐流，隨著產(chǎn)業(yè)的興亡而存在、而消亡……依靠資金、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、理論、案例都不能把我們帶出困境，實(shí)際上對(duì)企業(yè)真正有價(jià)值的是自身不斷提升的能力，找出真正適合自己的發(fā)展之路，否則還是陷入趨同化增長(zhǎng)的陷阱。

　　筆者在對(duì)上海崇明島做旅游產(chǎn)業(yè)進(jìn)行規(guī)劃時(shí)，發(fā)現(xiàn)崇明作為中國第三大島嶼，自然環(huán)境相當(dāng)優(yōu)美，常年空氣質(zhì)量保持在一級(jí)水平，綠化率超過４０％，被評(píng)為國家級(jí)生態(tài)示范區(qū)，這個(gè)離上海市中心僅有４６公里的美麗島嶼，旅游和經(jīng)濟(jì)卻發(fā)展比較落后，除了交通原因外，更多因素是對(duì)自身的定位和發(fā)展模式缺少系統(tǒng)創(chuàng)新的規(guī)劃，筆者走訪考察了島上幾十家度假村和旅游景區(qū)，大多數(shù)生意慘淡，門庭冷清，有的投資上億的項(xiàng)目處在連年虧損狀態(tài)，這種重復(fù)建設(shè)，大同小異的景點(diǎn)消耗了大量的財(cái)力、物力、人力，這種數(shù)量性增長(zhǎng)方式還能走多久？擴(kuò)大來看這樣的情況在全國各地更是司空見慣，僅以商業(yè)地產(chǎn)而言，三分之二處在空置狀態(tài)，業(yè)態(tài)同質(zhì)化，招商乏力，有的ｍａｌｌ建到八層十層，外觀看似高大雄偉，但是成熟的品牌和商家最多能把五層樓填滿，剩下的就只有變成“鬼宅”供人觀光了……這樣的增長(zhǎng)還能走下去嗎？正向９０年后的一代，很多身高比父輩高出不少，但是在心智上卻與之不成比例，這樣的光長(zhǎng)個(gè)子不長(zhǎng)腦子增長(zhǎng)是我們期望的嗎？成長(zhǎng)優(yōu)先于增長(zhǎng)，在３５％的過剩產(chǎn)能的基礎(chǔ)上，還再重復(fù)建設(shè)擴(kuò)大產(chǎn)能，這樣的做法無疑是在臃腫的軀體上再加一塊消化不掉、尾大不掉的肥肉。

　　這樣的增長(zhǎng)發(fā)展會(huì)有前景嗎？每次危機(jī)來臨之時(shí)，正是變革重生之際，中國的發(fā)展之路正是這樣的一個(gè)發(fā)展歷程，經(jīng)過１４０多年的苦難和風(fēng)雨，在行將不存在之際，中國進(jìn)入到了民主文明的時(shí)代，增長(zhǎng)模式的轉(zhuǎn)變刻不容緩。

　　成長(zhǎng)優(yōu)于增長(zhǎng)

　　筆者認(rèn)為成長(zhǎng)比增長(zhǎng)更重要，簡(jiǎn)單的數(shù)量型增長(zhǎng)只能是曇花一現(xiàn)，不可持續(xù)，對(duì)追求卓越企業(yè)而言，除了追求銷量和規(guī)模的表面增長(zhǎng)外，必須在企業(yè)內(nèi)塑造一種先于市場(chǎng)環(huán)境變化或適應(yīng)市場(chǎng)變化的應(yīng)對(duì)變革的能力，從觀念到行為上產(chǎn)生更高層次的提升，應(yīng)用的工具可能是公司愿景、企業(yè)文化、管理模式、營銷模式、品牌文化、培訓(xùn)、改善與合作伙伴關(guān)系等等，記住這些僅僅是達(dá)到能力的工具和手段而已，并不是用這些工具就能使能力提升，但不用萬萬不會(huì)提升，我們每個(gè)企業(yè)的當(dāng)家人要有一種危機(jī)感和使命感，引導(dǎo)每個(gè)員工和商業(yè)伙伴、客戶思考一個(gè)核心命題：我們有什么辦法能持續(xù)發(fā)展下去，有什么能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得好，有什么能給客戶帶來價(jià)值和驚喜，有什么能活的更好？筆者認(rèn)為，建立在企業(yè)平臺(tái)上的群策群力產(chǎn)生的思考力是企業(yè)最需要開發(fā)的最稀缺的資源，外腦介入只是推動(dòng)這一進(jìn)程的孵化器，如果想改變給全世界打工的命運(yùn)，首先要用先進(jìn)的理念和知識(shí)武裝大腦，更關(guān)鍵是提升企業(yè)的組織的思考力和應(yīng)變力。這是成長(zhǎng)發(fā)展的核心所在，思考模式格局的提升和整合資源的能力將成為今后企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。思路決定出路，出路決定財(cái)路。企業(yè)要持續(xù)成長(zhǎng)，不斷增長(zhǎng)，不斷提升組織創(chuàng)新力，轉(zhuǎn)變發(fā)展模式是根本所在。

　　例如今天許多鞋業(yè)企業(yè)陷入困境的根本原因，不是沒有品牌和渠道，關(guān)鍵在于僅僅停留在簡(jiǎn)單加工的層次上停滯，錯(cuò)過了一次又一次的機(jī)會(huì)，鞋子本身延伸出來的價(jià)值和文化沒有充分發(fā)揮出來，例如超過６厘米以上的高跟鞋很容易斷裂，卻沒有企業(yè)為此再多配一個(gè)鞋跟與產(chǎn)品一同銷售，或者在鞋跟與鞋底的粘連處進(jìn)行適當(dāng)強(qiáng)化，解除消費(fèi)者后顧之憂，像車胎爆裂一樣，還有備胎可用。關(guān)鍵很多企業(yè)只關(guān)注眼前的生產(chǎn)、銷量、訂單，看不到更大的需求和市場(chǎng)。

　　從數(shù)量型增長(zhǎng)向質(zhì)量型增長(zhǎng)轉(zhuǎn)型

　　以往追求產(chǎn)量、規(guī)模、銷量的數(shù)量型增長(zhǎng)將會(huì)遇到瓶頸，基于成長(zhǎng)導(dǎo)向的企業(yè)，將成長(zhǎng)作為質(zhì)量型增長(zhǎng)、結(jié)構(gòu)型增長(zhǎng)、突破型增長(zhǎng)的動(dòng)力，結(jié)合發(fā)展趨勢(shì)，構(gòu)建自己的產(chǎn)業(yè)藍(lán)圖和商業(yè)模式，將有更大的增長(zhǎng)。例如筆者服務(wù)過的浙江香飄飄奶茶，開創(chuàng)了奶茶行業(yè)的新天地，很多人認(rèn)為是開辟了一個(gè)新的渠道，將街邊奶茶方便化可以２４小時(shí)隨時(shí)隨地享用，實(shí)質(zhì)是開創(chuàng)了一種新的生活方式，將隨機(jī)消費(fèi)變成了習(xí)慣化、日常化消費(fèi)，規(guī)模化消費(fèi)，奶茶本質(zhì)沒有變化，變化的是什么？自從奶茶１９８５年在臺(tái)灣誕生以來，產(chǎn)品和街邊大店的銷售模式一直沒有改變，在香飄飄奶茶出現(xiàn)之前，立頓方便奶茶等強(qiáng)勢(shì)品牌早已出現(xiàn)，關(guān)鍵在于香飄飄通過思考和試銷后，從走了簡(jiǎn)單性增長(zhǎng)的模式，看到這是比傳統(tǒng)奶茶市場(chǎng)更大的市場(chǎng)，在產(chǎn)品、口感、包裝、傳播方面進(jìn)行系統(tǒng)創(chuàng)新，短短幾年時(shí)間，銷量突破十億。這是傳統(tǒng)奶茶企業(yè)所望塵莫及的。香飄飄之所以能成功是他們看到了別人看不到的潛在市場(chǎng)，這樣的市場(chǎng)機(jī)會(huì)不是通過市場(chǎng)調(diào)研能夠得到的，而是來自對(duì)市場(chǎng)和消費(fèi)者的洞察力，企業(yè)要持續(xù)增長(zhǎng)，需要跳出原有的路徑和模式，尋求更高更持續(xù)的增長(zhǎng)。

　　現(xiàn)在，很多企業(yè)抱怨大勢(shì)不好，整個(gè)行業(yè)前途暗淡，確實(shí)產(chǎn)業(yè)決定未來，但是夕陽產(chǎn)業(yè)也能做出朝陽來，關(guān)鍵是我們以什么角度和高度、深度看待他，打火機(jī)這個(gè)低附加值的消費(fèi)品，由于原材料上漲，已經(jīng)導(dǎo)致義烏溫州上百家企業(yè)倒閉，但是虎牌打火機(jī)卻屹立不倒，價(jià)格還賣的更高，因?yàn)樗麄冮_發(fā)的防風(fēng)打火機(jī)，滿足了多風(fēng)地區(qū)消費(fèi)者的需要，尤其是南美市場(chǎng)更是暢銷�，F(xiàn)在即有的產(chǎn)品之所以滯銷，僅僅是滿足了消費(fèi)者基本的需求，而在特定需求和個(gè)性化需求方面存在很大的市場(chǎng)空白，為什么那么多倒閉的企業(yè)沒有發(fā)現(xiàn)這個(gè)市場(chǎng)呢？因?yàn)闇�銷的產(chǎn)品來自滯銷的頭腦，觀念和思考力停滯不前，阻滯了許多企業(yè)從優(yōu)秀到卓越，從卓越到飛躍。

　　簡(jiǎn)而言之，中國改革開放的三十年是機(jī)會(huì)和膽量、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，未來的三十年，或者永久，將是觀念與能力的競(jìng)爭(zhēng)，同樣的環(huán)境，同樣的資源，同樣不利的局面，若想持續(xù)增長(zhǎng)，首先要增長(zhǎng)我們的智慧和洞察力，看起來很難，實(shí)際上也不難，看到這里，至少你已經(jīng)在思考了，路在腳下，大家都在摸著石頭過河，未來的不確定性很難把握，不但要從現(xiàn)有的市場(chǎng)、客戶、產(chǎn)品中發(fā)掘，更要從相關(guān)的市場(chǎng)和潛在的市場(chǎng)中探索，這樣的機(jī)會(huì)還有很多：旅游、家紡、餐飲、玩具、服裝、食用菌、農(nóng)產(chǎn)品、食品、醫(yī)藥保健比比皆是，關(guān)鍵在于你的能力是否獲得增長(zhǎng)，否則即便看到了，也把握不了，能力如何提升請(qǐng)關(guān)注下文：提升企業(yè)能力的原則與方法。