乾潭“家紡之父”董先炎

   什么樣的企業(yè)算是成功企業(yè)，什么樣的企業(yè)主稱得上是企業(yè)家，多年以來(lái)，業(yè)界始終沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一且權(quán)威的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)人都是根據(jù)自己的理解來(lái)下結(jié)論，以至于不分青紅皂白，把辦廠的人均稱為企業(yè)家，就像看到拿相機(jī)的人都叫攝影家一樣可笑。事實(shí)上，由于促成一個(gè)企業(yè)成功的因素不盡相同，因此根本就不可能有所謂的標(biāo)準(zhǔn)答案，但這并不妨礙人們通過(guò)實(shí)踐與思考去追求事情的真相。董先炎和他的建德市寢具有限公司，似乎就是一個(gè)值得公眾解析的案例。1986年開(kāi)始辦廠，到盛極一時(shí)后的破產(chǎn)，再到沉靜中的奮然崛起，在他的身上，取得的成績(jī)、獲得的思考乃至遭受到的挫折，對(duì)后人都是一筆莫大的財(cái)富。在別人諱莫如深的時(shí)候，董先炎勇敢地選擇站出來(lái)說(shuō)話，講述那段幾乎冰封的歷史，為的是讓后人少走一些彎路。

    沉浮

    在乾潭，董先炎素有“董校長(zhǎng)”之稱。人們之所以如此不惜筆墨，在于他對(duì)當(dāng)?shù)?a target=_blank href='/Tag/B7C4D6AFD2B5/' target=_blank >紡織業(yè)的發(fā)展作出了無(wú)人可比的貢獻(xiàn)，董氏寢具企業(yè)培養(yǎng)了一批包括蔣寶錫在內(nèi)的紡織業(yè)俊杰。

    在民營(yíng)企業(yè)寥若晨星的1990年，董先炎率先辦起了第一家紡織企業(yè)，做起了繡花、被套的生意，在商品匱乏的當(dāng)時(shí)，獲得了極大的成功。到1993年，公司營(yíng)業(yè)額一度高達(dá)3000多萬(wàn)元，寢具公司在上世紀(jì)90年代的建德如日中天，盛極一時(shí)。

    作為當(dāng)?shù)丶徔棙I(yè)的啟蒙者，寢具公司更像一所黃埔軍校，客觀上承擔(dān)了培養(yǎng)經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才的重任，一幫由董先炎親戚組成的舊部隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，日后紛紛出來(lái)自己辦廠，像燎原的星火催生了一家家紡織企業(yè)。毫不夸張地說(shuō)，當(dāng)下乾潭的上百家紡織企業(yè)均受益于董先炎，“董校長(zhǎng)”之名名下無(wú)虛。

    成功甚至來(lái)得比想象更快，在一切沒(méi)有準(zhǔn)備好的情況下。事實(shí)上，企業(yè)高速擴(kuò)張導(dǎo)致的虛火上升，以及中國(guó)當(dāng)時(shí)正處于商品由短缺向豐富的過(guò)渡時(shí)期，都是20世紀(jì)90年代民營(yíng)企業(yè)非理性成功的因素。但少年得志的董先炎卻誤認(rèn)為自己無(wú)所不能，陷于狂熱擴(kuò)張的沖動(dòng)中難以自拔，1994年他作出了兼并印染廠的決定。

    危機(jī)往往隱匿在不經(jīng)意中，沒(méi)有人預(yù)見(jiàn)它的存在與危險(xiǎn)。短短幾年，公司就背負(fù)了幾千萬(wàn)元的債務(wù)，這是一個(gè)年輕沒(méi)有太多積累又急需發(fā)展的企業(yè)所不能承受之重。掩蓋在表面繁榮下的問(wèn)題一時(shí)集中爆發(fā)，看似強(qiáng)大的企業(yè)在資金鏈的緊繃中，觸傷了脆弱的神經(jīng)。“在那個(gè)時(shí)候，我犯的錯(cuò)誤最多�！倍�先炎這樣評(píng)價(jià)當(dāng)時(shí)的輕率之舉。

    在嘗試了所有的努力后，回天無(wú)力的印染廠在1998年宣告破產(chǎn)。在鮮有企業(yè)破產(chǎn)的上世紀(jì)90年代，這成為轟動(dòng)一時(shí)的爆炸性新聞。黯然神傷的董先炎在之后的幾年里，反思了什么，又做了些什么，沒(méi)有人知道。

    “站得不高，看得不遠(yuǎn)”，時(shí)隔九年，已經(jīng)平靜如水的董先炎僅僅吐露了八個(gè)字，在惜字如金的表述中，我們依然能夠體味那一段不堪回首的往事帶給他的創(chuàng)傷。

重生

    董先炎“死”過(guò)了一回。但失敗未必是件壞事，一個(gè)不曾經(jīng)歷過(guò)失敗的企業(yè)，不代表它永不犯錯(cuò)誤。正如統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)所稱，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命不過(guò)六年。殘酷的現(xiàn)實(shí)讓人深思，企業(yè)在于辦得大，還是在于比別人活得更久。

    簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的一個(gè)“久”，背后又將付出怎樣的代價(jià)？

    董先炎的艱難轉(zhuǎn)身，選擇在2003年。這一年，遠(yuǎn)離風(fēng)暴中心的董先炎重新復(fù)出，新企業(yè)依然冠名為寢具有限公司。

    永不言敗，這是區(qū)別一個(gè)企業(yè)主和企業(yè)家的界線之一。2003年能否成為董先炎生命中的拐點(diǎn)，他能不能重整河山，實(shí)現(xiàn)東山再起？拷問(wèn)不會(huì)自行散去，懸念已不重要，重要的是，董先炎在遭受重創(chuàng)后依然用站立的方式證明自己沒(méi)有倒下。

    僅僅用了兩年時(shí)間，他又將公司帶入了一個(gè)年產(chǎn)值超過(guò)1億元的新境界。

    嬗變后的董先炎體悟出，“中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中最稀缺、最可貴的資源之一就是企業(yè)家。一項(xiàng)技術(shù)可以使一個(gè)企業(yè)很快地發(fā)展，但真正的長(zhǎng)期發(fā)展必須靠企業(yè)家，因?yàn)槠髽I(yè)家是主宰企業(yè)的核心”，所以他“正在企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)老板”。

    “過(guò)分集權(quán)固然提高了效率，但它會(huì)帶來(lái)很高的決策成本。”董先生說(shuō)。在盛行家長(zhǎng)式管理的家族式企業(yè)里，敢于打破集權(quán)的勇氣和膽魄是不多見(jiàn)的。有才能的人會(huì)想，“我有能耐為什么不自己辦廠，為什么還要留在企業(yè)里為老板打工？”民企必須直面這些問(wèn)題，切實(shí)解決發(fā)展的動(dòng)力與機(jī)制問(wèn)題。

    必須承認(rèn)，人是有需求的經(jīng)濟(jì)動(dòng)物，僅有報(bào)酬是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，地位、權(quán)力、尊重都不可或缺，當(dāng)企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)獨(dú)當(dāng)一面的人才時(shí)，董先炎會(huì)想方設(shè)法讓他成為老板，給權(quán)、給錢、給位子。

    用這種特殊的方式，董先炎管理著他的新生企業(yè)。一個(gè)人才出來(lái)了，一個(gè)項(xiàng)目就產(chǎn)生了。已經(jīng)擁有六家分公司的寢具公司，基本做到了因人設(shè)廠。2005年，六家分公司的產(chǎn)值已經(jīng)超過(guò)了總公司，總公司做了5000萬(wàn)，而其中一家分公司當(dāng)年就做了3000多萬(wàn)。

    民營(yíng)企業(yè)的安危榮辱系于老板一人，這樣的體制曾經(jīng)讓董先炎嘗盡了苦果，痛定思痛，童先炎一直在思考：什么樣的企業(yè)能夠辦好？通過(guò)潛心思索，他得出結(jié)論，“有人為企業(yè)承擔(dān)責(zé)任，這家企業(yè)肯定能辦好”。在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)老板無(wú)疑是這一理論的有力注腳。

    因此董先炎對(duì)“小企業(yè)才美”推崇備至，他為之傾心的理由是小企業(yè)事事有人管、件件有落實(shí)，而企業(yè)大了卻未必做得到，“矩陣式的大企業(yè)層級(jí)太多，管理上留下了鞭長(zhǎng)莫及的漏洞”。出于調(diào)控風(fēng)險(xiǎn)的初衷，董先炎致力將企業(yè)的外部做大，在內(nèi)部卻讓它做小。在企業(yè)的組織形式上，他采取了總公司與分公司的架構(gòu)，今后分公司可能不會(huì)停留在目前銷售指標(biāo)的考核上，它最終將成為獨(dú)立的法人。

    在組織架構(gòu)搭建完畢后，董先炎考慮最多的是，固定資產(chǎn)與流動(dòng)資產(chǎn)達(dá)到怎樣的配比才是適宜的。盡管公司今年在布料等技術(shù)研發(fā)和設(shè)備上的投入高達(dá)1000萬(wàn)元，但董先炎并不愿意把太多的錢投到固定資產(chǎn)上，他吸取了八年前馬失前蹄的慘痛教訓(xùn)，對(duì)現(xiàn)金為王的財(cái)務(wù)理念有了更深的理解。大量的錢投向固定資產(chǎn)，引起與現(xiàn)金配比的失衡，很容易把企業(yè)推向懸涯邊，“很多企業(yè)就死在沒(méi)有對(duì)這一問(wèn)題引起高度的重視上。”
專注

    紡織業(yè)愈發(fā)艱難的趨勢(shì)正呈現(xiàn)得越來(lái)越明顯。一方面，中國(guó)與歐美之間紡織品的貿(mào)易摩擦不斷，另一方面，受制于配額及勞動(dòng)力成本的上升，最近一段時(shí)間，國(guó)際買家頻頻將“大單”拋向印度、越南等東南亞國(guó)家。有媒體稱，從今年2月起，中國(guó)紡織品出口重地浙江省，紡織品出口呈現(xiàn)史無(wú)前例的下滑局面。雪上加霜的是，人民幣的升值，也直接削弱了中國(guó)紡織品的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，紡織業(yè)的平均利潤(rùn)也在人民幣兌美元匯率的升值中不斷下降。

    備受擠壓的紡織業(yè)讓不少業(yè)內(nèi)人士感受到生存之難，但癡心不改的董先炎直言沒(méi)有考慮企業(yè)的轉(zhuǎn)型問(wèn)題。這個(gè)深信紡織企業(yè)能做大做強(qiáng)的人，認(rèn)為只要做好資源整合的工作，紡織業(yè)仍然大有作為，“行業(yè)沒(méi)有好壞之分，朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)也有很多倒閉的企業(yè)，夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)也有不少做的好的企業(yè)�！�

    事實(shí)上，轉(zhuǎn)型的成本和風(fēng)險(xiǎn)很高，但也有人提醒，要在一個(gè)夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè)中有所作為并活得滋潤(rùn)，除非你是個(gè)能力超群的強(qiáng)人。

    董先炎顯然想讓自己的企業(yè)成為少數(shù)活得很好的企業(yè)，現(xiàn)實(shí)是否會(huì)如他所愿，尚不得而知，但是讓他引以為豪的是，圍繞產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和銷售的國(guó)際、國(guó)內(nèi)化，寢具公司的做強(qiáng)“路線”已被清晰地勾勒出：從原材料到委托加工再到自行加工，寢具公司的成本鏈控制基本已經(jīng)完成。按照董先炎的設(shè)想，企業(yè)做大后在原料議價(jià)能力上將增強(qiáng)，再加上產(chǎn)業(yè)鏈延伸后形成的低成本優(yōu)勢(shì)，公司的綜合競(jìng)爭(zhēng)能力勢(shì)必得到大提升。根據(jù)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，公司對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的拓展也將漸次展開(kāi)，只要合理地控制好應(yīng)收賬款的問(wèn)題，相信公司多年在國(guó)際市場(chǎng)上質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上也能擁有一席之地。