知覺管理在銷售隊伍管理中的運用

　　知覺（Perception）是個體為了對自己所在的環(huán)境賦予意義而解釋感覺印象的過程。面對同一現(xiàn)實卻可以看到不同的事實，如一張雙關圖上，有人把圖看成少女頭像，有人把圖看成老婦人的頭像。事實有問題？沒有，因為事實是對現(xiàn)實的知覺，因此“這是鐵的事實”與“眼見為實”的說法是不對的，現(xiàn)實是一張圖，事實卻不一樣，誰對誰錯？沒有對錯之分。怎么辦？相互溝通，珍惜差異。不是客觀世界是什么樣的，而是我們知覺到了什么，我們才對外部世界做出反應。員工因知覺而采取行動，員工的行為是以他們對錢的知覺為基礎的，而不是以錢為本身為基礎。人們的行為是以他們對現(xiàn)實的知覺為基礎的，而不是易現(xiàn)實本身為基礎。這個世界是人們知覺的世界，這就是佛學中的一花一世界。作為銷售管理者要讓每個銷售員都可以表達自由的意見，但是不要什么事情都要分隔是非。因為不同的人對同一個現(xiàn)實有不同的知覺。溝通多次不行怎么辦，珍惜差異，不分對錯。如果一定要決策，那就實行民主集中制，真正的民主集中制是少數(shù)服從多數(shù)，而多數(shù)保護少數(shù)。不要給少數(shù)帶“錯誤”的帽子。個人決策就是個體知覺與判斷，因此提高知覺能力，可以提高決策能力，可以提高概念技能。
 
　　銷售經(jīng)理要自覺在管理中運用知覺管理，從而提高銷售隊伍的管理效率。在我的銷售管理生涯中，有兩次非常難忘的實例：有一個區(qū)域A的銷售業(yè)績很差，有一位銷售主任X的能力很強，我就找到他，協(xié)商調(diào)他到這個區(qū)域A。他首先不肯去，給予我很多理由。我在急迫之中這樣說道：其實我們大家都知道是基礎不好，如果您去接任管理，區(qū)域A的成績變好了，我認為這是您努力的結果，表明您能力很強。如果區(qū)域A成績沒有起色，我們都會歸因于基礎薄弱，需要一段時間，我們要一起努力！結果他去接管了。他在上任的時候這樣說道，感謝我信任他，讓他來與大家一道努力奮斗，感謝某某（前任），他把努力工作的大家交給我。感謝大家用掌聲歡迎我，我堅信在大家的積極同心的奮斗下，我們可以戰(zhàn)勝很多挑戰(zhàn)。謝謝大家。第二個例子：有一個區(qū)域B成績特別好，以致前任領導Z需要輸送給公司其他部門，我找到一位銷售主任Y，協(xié)談把她調(diào)到區(qū)域B。協(xié)談前我想當然地認為這美好的機會，她肯定會同意，結果令我非常吃驚，她不同意去接替Z的工作，原因很多，如身體健康，家屬不同意啦等五花八門的理由。我對她說，爬過山嗎？請問從山腰到山頂難，還是從山底到山頂難？她說，當然從山底到山頂難，但是如果我在山腰摔死了怎么辦？我說，不會的。即使成績沒有變得更好，那是因為形勢變了，我們會一起找方法解決。這是鍛煉與提升的好機會，結果她同意了。她在歡送Z經(jīng)理的會議上這樣說道，感謝我信任他，讓她來管理這么好的區(qū)域，感謝Z經(jīng)理把區(qū)域B經(jīng)營得這么好，并把一個好團隊交給下一任管理者。感謝大家的積極努力，正因為大家的努力公司才有現(xiàn)在輝煌的今天。我們面臨的外部環(huán)境在發(fā)生快速的變化，只要我們更加積極同心地奮斗，我們就會更加成功。不自覺中運用到了知覺管理中的歸因理論，這是我的運氣，現(xiàn)在才知道這是知覺管理中的歸因理論的作用。因為知覺管理告訴我們，人們都有自利性偏差：對自己的成功往往做個人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾向于做情境歸因，對失敗做個人歸因。
 
　　不過很多時候，我也忽視了歸因理論的運用。如當銷售員工超越銷售指標時，很多銷售員工都把功勞歸功于自己，我就認為他們自私或不謙虛。當銷售員工沒有完成銷售指標時，他們都把原因歸功于情境，如醫(yī)院總量控制，醫(yī)院病人減少，醫(yī)院單個處方的金額控制，競爭對手很強大，醫(yī)生不愿意接受，公司沒有新的臨床資料等十個方面。聽到這些解釋，我經(jīng)常非常惱火，有時很難控制自己的情緒，在心中認為這些員工是壞蛋，在偷懶，不負責任等，認為他們的工作態(tài)度與價值觀有問題。盡管我對于他們所講的原因，一個個給予剖析，并給予了解決方法，但是這種情況還是經(jīng)常出現(xiàn)。通過知覺管理的學習，我知道這是人性規(guī)律。知覺管理告訴我們，人們都有自利性偏差：對自己的成功往往做個人歸因，對失敗做情境歸因；而對別人的成功傾向于做情境歸因，對失敗做個人歸因。歸因理論告訴我們，歸因包括對自己行為的歸因和對他人行為的歸因。個人對成功與失敗的不同的歸因，對行為的持續(xù)和矯正有不同的影響。通過社會知覺的歸因分析，我明白了道理，也開始努力找方法。人們總是根據(jù)事實的歸因說話，而不是根據(jù)現(xiàn)實的歸因而說話。一旦歸因錯了，行為就錯了。
 
　　例如，一名今天遲到的員工是否經(jīng)常表現(xiàn)得自由散漫、違反規(guī)章紀律。如果行為的區(qū)分性低，則觀察者可能會對行為內(nèi)部歸因；如果行為的區(qū)分性高，則活動原因可能會被歸于外部。2.一貫性：指行動者是否在任何情境和任何時候對同一刺激物做相同的反應，即行動者的行為是否穩(wěn)定持久。例如，如果一名員工并不總是上班遲到，她有7個月從未遲到過，則表明這是一個特例，行為的一貫性較低；而如果她每周都遲到兩三次，則說明行為的一貫性高。行為的一貫性越高，觀察者越傾向于對其作內(nèi)部歸因。3.一致性：指其他人對同一刺激物是否也做出與行為者相同的方式反應。如果每個人面對相似的情境都有相同的反應，我們說該行為表現(xiàn)出一致性。比如，所有走相同路線上班的員工都遲到了，則遲到行為的一致性就高。從歸因的觀點看，如果一致高，我們對遲到行為進行外部歸因。如果走相同路線的其他員工都準時到達了，則應認為該員工的遲到行為的原因來自于內(nèi)部.
 
　　知覺規(guī)律主要有知覺防御、暈輪效應、首因效應和近因效應、定型效應等，知覺錯誤在心理學上無所謂好和壞，比如首因效應和暈輪效應，只要是人就會有這樣的知覺錯誤。因此知覺管理十分重要，在管理中要建設性的利用知覺效應，就是為我所用，使它對我們的管理有好處。比如：人都會有首因效應，在我們與人交往時，應盡量給人留下好的第一印象；有時第一印象不好，就可能成為以后交往的障礙，而改變第一印象則要花費更多的時間；人都有暈輪效應，那就要求我們每個人要發(fā)揮自己的長處，也要求管理者要用人之長。另外管理者也要盡量避免知覺錯誤，要從長遠的角度認識人，比如要避免第一印象影響日后對人的評價，避免暈輪效應對人的認識中的以偏蓋全，減少失誤。在我們與人交往時，要正確利用知覺規(guī)律，注重知覺在管理中的運用，提高自己的知覺能力，改善知覺質量，從而提高管理效率。因為銷售經(jīng)理是從事銷售組織為管理對象的職業(yè)！

作者：黃德華